Специфика управления персоналом в интренациональных коллективах

Следует отметить, что действующая в компании система  вознаграждения предусматривает широкий  спектр льгот и компенсаций работникам. А именно: долгосрочные выплаты (через Программу акционирования); социальные программы (страхование, пенсионное обеспечение); дополнительные льготы; нематериальное вознаграждение (конкурсы «Лучший по профессии», «Лучшие работники и организации группы «ЛУКОЙЛ», награждение почетными грамотами, присвоение почетных званий, чествование передовых работников и др.)

Время, однако, требует постоянного совершенствования  системы вознаграждения. Основные его направления сегодня представляются так:

• формирование единой схемы должностных окладов служащих и тарифной сетки рабочих для организаций группы «ЛУКОЙЛ»;
• совершенствование системы стимулирования, основанной на результатах деятельности предприятия и работников;
• использование различных форм и методов нематериального стимулирования.

Опираясь  на принципы ответственности и вклада работников в результаты деятельности коллектива, компания проводит оценку должностей по методу компании «Хэй Груп». С целью мотивации сотрудников к достижению максимальных финансово-экономических и производственных результатов постоянно совершенствуется система стимулирования (переменная часть вознаграждения). Система вознаграждения труда работников «ЛУКОЙЛа» сегодня является конкурентоспособной, а сама компания доминирует на рынке труда России. Однако при ее реализации возникает множество проблем.

Так, предоставление полной самостоятельности в вопросах оплаты труда привело к значительным различиям в размерах оплаты труда работников одних и тех же профессий и должностей на разных предприятиях, что ведёт к росту текучести и сменяемости кадров, созданию социальной напряженности в коллективах, другим негативным последствиям.

Который год  проблемным остается вопрос предоставления дополнительного оплачиваемого  отпуска работникам, занятым на работах  с вредными условиями труда. Список производств и профессий, дающий право на предоставление этого отпуска, не пересматривался с 1975 года. Давно  изменились условия производства, основной отпуск уже предоставляется в  календарных днях. Тем не менее подзаконного акта, регулирующего взаимоотношения в этой области, до сих пор нет.

Компания  «ЛУКОЙЛ» одной из первых в России встала на путь активного влияния  на социальную сферу через создание системы социальной защиты своих  работников. Главные направления  социальной политики ОАО «ЛУКОЙЛ» можно  сформулировать так:

• социально-ответственное участие компании в жизни общества;
• корпоративные социальные гарантии работникам и неработающим пенсионерам;
• осуществление непрерывного контроля над социальными расходами.

Тема социального  измерения бизнеса в последнее  время достаточно популярна. Компании еще предстоит многому учиться в понимании социальной ответственности бизнеса. Но эта тема, не должна поощрять иждивенческие настроения и перекладывание ответственности ни одной из причастных к проблеме сторон. Свою долю ответственности за социально-экономическое состояние общества должны нести и государство, и местное самоуправление, и профсоюзные организации, и само население, и, конечно же, бизнес. Такое разделение ответственности лишь укрепляет, умножает ее.

Но, говоря о  социальных обязательствах бизнеса  перед своими работниками и обществом  в целом, не следует упускать тот  факт, что эти обязательства имеют  смысл только тогда, когда они  не подрывают сам источник своего осуществления - экономическую эффективность  предприятия. В то же время многие работодатели сегодня еще не освоили  в полной мере механизмы создания лучших условий труда и жизни  своих работников в условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенных перспектив. И то, что государство  при этом стало предпринимать  определенные шаги по «воспитанию» социально  ответственного поведения у новых  акционеров и работодателей, как, например, проведение социальных конкурсов, представляет собой вполне закономерное и положительное  явление.

В будущем  с развитием рынка, несомненно, должен происходить все больший отказ  от производства силами предприятия  каких-либо услуг, не связанных с  основным производством. И вывод  таких услуг за рамки предприятий  соответствует интересам развития местных рынков, среднего и малого бизнеса, а значит, и местного населения. При этом ответственность самого работника за свое благосостояние должна быть повышена. Это должно найти  выражение в долевом участии  работника в финансировании страховых  систем, в более развитых продуктах  страхования и кредитования работников.

Социально ответственное  участие компании в жизни общества формируют следующие слагаемые:

• социально ответственное реструктурирование дочерних организаций;
• сохранение национально-культурной самобытности;
• природоохранная деятельность;
• развитие науки, образования, технологий и инноваций;
• развитие монопроизводственных населенных пунктов;
• поддержка спорта;
• содействие социальным группам и общественным объединениям, нуждающимся в поддержке.

Понимание «ЛУКОЙЛом» своей социальной ответственности  отражено в корпоративном Социальном кодексе, созданном по инициативе работодателя и расширяющем привычные формы взаимодействия и круг участников. Этот стратегической важности документ демонстрирует, что компания:

• осознает социальную ответственность бизнеса и не пытается освободиться от нее;
• принимает реалистичные самообязательства, не подрывая их источника - собственной экономической эффективности;
• готова к многообразию решений, оптимально учитывающих разнонаправленные интересы всех заинтересованных сторон - акционеров, работников, ветеранов, партнеров государства.

В кодексе  нашли отражение практически  все формы участия компании в  жизни общества - это развитие монопроизводственных населенных пунктов, природоохранная деятельность, развитие науки, образования, технологий и инноваций, сохранение национальной и культурной самобытности народов, поддержка культуры и спорта, содействие развитию гражданского общества, меценатство и спонсорство.

Таким образом, проанализировав процесс управления персоналом интернационального коллектива компании, автор пришёл к выводу о том, что в целом компания ведет правильную коммуникационную политику с учетом этнопсихологических особенностей многонационального коллектива, об этом свидетельствует качество работы коллектива и отношения внутри компании. Но есть и определённые проблемы в сфере системы морального и материального поощрения работников. Поэтому автором были разработаны направления совершенствования системы вознаграждения:

• формирование единой схемы должностных окладов служащих и тарифной сетки рабочих для организаций группы «ЛУКОЙЛ»;
• совершенствование системы стимулирования, основанной на результатах деятельности предприятия и работников;
• использование различных форм и методов нематериального стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс глобализации, нарастающее влияние которого так или иначе чувствует каждый житель нашей планеты, вызывает и будет вызывать конфликты, порожденные (прямо или косвенно) культурными различиями. Разрешение таких конфликтов (экономических, политических, национальных) возможно только через переговорный процесс, участники которого должны постараться разглядеть друг друга сквозь свои этноцентрические линзы, понять, а значит, принять и преодолеть существующие различия, чтобы найти путь к согласию.

В многонациональных коллективах руководители и служащие прибегают к различным методикам для разрешения конфликтных ситуаций. Обычно рассматриваются четыре основных подхода к конфликту: беспристрастный, подход с учетом статуса, благотворительный и коллективистский. В основе первого лежит индивидуалистическая ориентация малой величины дистанцирования. В основе второго - индивидуалистическая ориентация большой величины дистанцирования. В основе третьего - коллективистская ориентация большой величины дистанцирования. В основе четвертой - коллективистская ориентация малой силы дистанцирования. Каждый из этих подходов формировался в определенных культурах и характерен именно для них.

Независимо от традиционных подходов руководители и служащие должны придерживаться некоторых принципов, способствующих решению спорных вопросов в пределах организаций, особенно многонациональных. Несмотря на принадлежность к той или иной культуре, руководители всегда обладают большей властью, чем служащие. Значение культуры особенно актуально там, где организация или общество поддерживает или подавляет культурные различия.

Обобщая рассмотренные особенности, автор пришёл к выводу, что эффективное управление многонациональным коллективом организации должно учитывать его специфику, а именно, статический и динамический аспекты системы коллектива, а также этические особенности управления таким коллективом. Социальная технология управления знаниями помогает их учесть, акцентировать внимание на возможностях и нивелировать недостатки. Это обусловлено тем, что социальная технология управления знаниями позволяет:

• акцентировать внимание на людях (на уникальности их знаний);
• соединить людей с людьми в многонациональной организации;
• выявлять и использовать скрытые персональные знания сотрудников, принадлежащих к разным культурам;
• интегрировать отдельные знания в общую систему «разделенного» знания организации;
• интегрировать разные культуры в рамках организации и сформировать на их основе метакультуру и метазнания многонациональной организации и др.

Национальные установки определяются конкретными устойчивыми представлениями этноса в коллективе, так же то, что в качестве объекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива.

Проанализировав процесс управления персоналом интернационального коллектива компании ОАО «ЛУКойл», автор пришёл к выводу о том, что в целом компания ведет правильную коммуникационную политику с учетом этнопсихологических особенностей многонационального коллектива, об этом свидетельствует качество работы коллектива и отношения внутри компании. Но есть и определённые проблемы в сфере системы морального и материального поощрения работников. Поэтому автором были разработаны направления совершенствования системы вознаграждения:

• формирование единой схемы должностных окладов служащих и тарифной сетки рабочих для организаций группы «ЛУКОЙЛ»;
• совершенствование системы стимулирования, основанной на результатах деятельности предприятия и работников;
• использование различных форм и методов нематериального стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Атаманчук, Ю. Н. Управление: сущность, ценность, эффективность / Ю. Н. Атаманчук. – Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 2009. – 166 с.
2. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник для вузов/ Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
3. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе/ В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2008. – 496 с.
4. Гончарук, В. А. Маркетинговое консультирование / В. А. Гончарук. – М.: Дело, 2008. – 248 с.
5. Горохова, Е. Ю. Специфика управления многонациональным персоналом организации / Е. Ю. Горохова // Государственное управление. – 2010. - № 24. – С. 13 – 21.
6. Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
7. Иванов, В. Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. – М.: Славянский диалог, 2006. – 335 с.
8. История компании «ЛУКойл» [Электронный ресурс] / Интернет – портал «Русская изобретательная компания» // Режим доступа: http://www.rusactive.ru/history/company/lukoil.
9. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов. - М. : Академия, 2007. – 421 с.
10. Каранашвили, Г. В. Этническое самосознание и традиции / Г. В. Каранашвили. – Тбилиси : Алма – Пресс, 2011. – 401 с.
11. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А. Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2004. – 304 с.
12. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 301 с.
13. Кибанов, А. Я., Дуракова, И. Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : Юристь, 2011. – 417 с.
14. Коноваленко, В. А., Коноваленко, М. Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко. - М. : Аспект Пресс, 2010. – 396 с.
15. Коул, Б. Дж. Управление персоналом в современных организациях / Б. Дж. Коул. - М. : Славянское дело, 2010. – 347 с.
16. Крысько, В. Г. Этническая психология / В. Г. Крысько. – М. : «Академия», 2006. – 258 с.
17. Кузнецова, С. Мир, где пересекаются культуры / С. Кузнецова // Управление персоналом. – 2008. - № 22. – С. 11 – 18.
18. Луман, Н. Социальные системы: очерк общей теории / Н. Луман. – СПб. : Питер, 2007. – 406 с.
19. Маслова, В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом / В. М. Маслова. - М. : ЮНИТИ, 2011. – 278 с.
20. Милошевич, Д. З. Набор инструментов для управления проектами / Д. З. Милошевич. – М. : Индиго, 2008. – 457 с.
21. Мультинациональные команды [Электронный ресурс] / Общероссийский информационный портал «Бизнес Образование России» // Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_8365.html.
22. Мясоедов, С. П. Основы кросс-культурного менеджмента / С. П. Мясоедов. - М. : Типарка, 2008. – 312 с.
23. Спивак, В. В. Современные бизнес-коммуникации / В. В. Спивак. - СПб. : Дукарт, 2010. – 547 с.
24. Стефаненко, Т. Г. Этнопсихология / Т. Г. Стефаненко. - М. : «Аспект Пресс», 2008. – 387 с.
25. Стратегическое управление: регион, город, предприятие. - М. : Дело М, 2009. – 347 с.
26. Хилб, М. Интегрированный менеджмент персонала / М. Хилб. - М.: Астрель, 2006. – 378 с.
27. Холден, Н. Дж. Кросс – культурный менеджмент: концепция когнитивного менеджмента / Н. Дж. Холден. – М. : Юристь, 2009. – 241 с.
28. Чурилова, Л. С. Управление персоналом (в схемах, таблицах, комментариях): Учебно-методическое пособие для студентов ДВАГС / Л.С. Чурилова. – Хабаровск, Дальневосточная академия государственной службы, 2002– С.93.
29. Чурилова, Л. С. Управление персоналом: Практикум Учебно-методическое пособие для студентов ДВАГС / Л.С. Чурилова. – Хабаровск, Дальневосточная академия государственной службы, 2005 – С.228.
30. Шпет, Г. Г. Введение в этническую психологию / Г. Г. Шпет. – Воронеж: «Институт практической психологии», 2006. – 369 с.