Специфика управления персоналом в интренациональных коллективах

В 2005 году с  введением в эксплуатацию Находкинского  месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти  ускоренными темпами как в России, так и за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.

ЛУКОЙЛ владеет  нефтеперерабатывающими мощностями в  России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,7 млн т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, также ей принадлежит 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия), их совокупная мощность составляет 21,8 млн т/год нефти. В 2008 году на собственных заводах Компании и комплексе ISAB было переработано 56,28 млн т нефти, в том числе на российских – 44,18 млн т.

В 2008 году в  рамках реализации Программы стратегического  развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был создан новый бизнес-сектор –  «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8»  и собственных электростанциях  на месторождении в России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и на Украине. Общая выработка электрической энергии компаниями сектора составила 16,2 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии превысила 18,1 млн Гкал (доля ОАО «ЮГК ТГК-8» в общей выработке составила 90% и 85%, соответственно). В долгосрочной перспективе бизнес-сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста капитализации Компании.

По состоянию  на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая  Россию, страны ближнего зарубежья  и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.

Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ использует все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Таким образом, рассмотрев историю  и политику, проводимую компанией  ОАО «ЛУКойл», автор пришёл к выводу, что основными принципами деятельности компании является устойчивое развитие, которое протекает во всех сферах. Так же ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Рассмотрев общие положения  функционирования организации в  соответствии с целью исследования необходимо перейти к анализу  эффективности деятельности компании в сфере управления персоналом интернационального коллектива.

2. Оценка и предложения по повышению эффективности деятельности ОАО «ЛУКойл» в сфере работы с многонациональным коллективом

В нынешнее время  эффективное управление коллективом  это важное составляющие правильной коммуникационной политики, которое  не только не позволяет стоять компании на месте, но и движет её вперед. ОАО  «Лукойл» является одной из таких  компаний. Отличительной особенностью «Лукойла» является многонациональный  коллектив, который требует особого  подхода к управлению.

В компании, функции управления персоналом определены и проверены практикой, это: кадровое обеспечение; оценка и развитие персонала; трудовые отношения; вознаграждения и льготы; обеспечение безопасности труда. Но так как сама система работы с персоналом с советских времен претерпела значительные изменения. Другими стали законодательство, формы собственности, организация и мотивация труда, рынок рабочей силы, технологии производства. Изменившиеся условия потребовали новых форм и методов организации работы с персоналом.

Следует заметить, что доминирующее положение как на заре становления нашей новой государственности, так и сегодня, к великому сожалению, занимали и занимают зарубежные теории организации управления персоналом. «Слепое» подражание им невозможно в силу различия законодательств, менталитета как руководителей, так и работников. А наличие внешних факторов, оказывающих влияние на управление персоналом, вынуждает по-другому взглянуть на организацию этого вида деятельности. Среди этих факторов компания выделяет:

• рынок рабочей силы;
• правовое регулирование трудовых отношений (федеральное законодательство, нормативные акты субъектов федерации, судебная практика и пр.);
• общественные нормы (социальная ответственность);
• деятельность профсоюзных организаций;
• интересы акционеров;
• наличие конкуренции;
• запросы потребителей;
• внедрение новых технологий;
• состояние экономики.

Ситуация  диктует необходимость разработки локальной нормативной базы, совершенствования  организационной структуры, распределения  функциональных обязанностей и, в конечном счете, создания системы управления персоналом. Именно такой подход был  положен в основу процесса создания первой в России вертикально интегрированной  нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» и трансформации  ее в глобальную энергетическую компанию.

Сегодня можно  с уверенностью заявить, что в  компании создана и эффективно способствует ведению бизнеса современная  концепция управления персоналом, методологическую основу которой составляют бизнес-стратегия, Политика управления персоналом и Социальный кодекс компании, а также Соглашение между работодателем и  профобъединением. Кроме того создана локальная нормативная база, регулирующая вопросы управления персоналом.

Политика  управления персоналом компании представляет собой план использования человеческих ресурсов и в то же время является частью стратегии. Она позволила  обеспечить единство подходов к управлению персоналом во всех организациях группы «ЛУКОЙЛ», а также учесть специфику  регионов присутствия компании и  особенности ее подразделений. Этот документ включает в себя пять взаимосвязанных  областей, из которых выходят следующие  направления деятельности «ЛУКОЙЛа»  в области управления персоналом:

• повышение результативности работы на всех уровнях;
• привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
• обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
• создание эффективной системы общего вознаграждения;
• построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Сегодня компания имеет статус предпочтительного  работодателя на рынке труда, подтвержденного  наличием рабочих династий, уникальных моногородов, стабильных коллективов, возможностями роста и раскрытия  потенциала работников, стилем руководства  и многим другим. В организациях действует хорошо налаженная система  обучения и развития персонала. Планируется  карьера не только будущих руководителей, но и высокопрофессиональных специалистов. Сформированы оперативный и перспективный кадровый резерв на должности руководителей. Совместно с ведущими российскими и зарубежными учебными структурами подготовлены и реализуются соответствующие программы его обучения. Среди них:

• обучение по индивидуальным программам в РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина;
• обучение по пятимесячной программе в США;
• обучение по корпоративной программе «Нефтяной и газовый бизнес» на базе Института нефтегазового бизнеса.

Обучение  персонала осуществляется в соответствии с Положением о непрерывном образовании  работников, которое предусматривает  обязательное повышение квалификации сотрудников не реже одного раза в  три года. Согласно требованиям к  системе обучения и развития работников компании, она должна основываться на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планирования и должностных требований. Ее следует выстраивать по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности. Далее, необходимо использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.

С целью осуществления  учебного процесса в дочерних обществах  компании созданы и успешно функционируют 22 корпоративных учебных подразделения. Реально оценить положение дел  с обучением персонала в компании позволяет ежегодный смотр-конкурс  этих подразделений, итоги которого подводятся по рейтинговой системе. Работа по обучению кадров строится исходя из особенностей направлений деятельности компании. Для обучения персонала  используются возможности не только российских, но и зарубежных учебных  центров - таких, как: Французский институт нефти, Международный институт менеджмента  ЛИНК, тренинговая компания МТI, Центр развития деловых навыков - CBSD и других.

В компании осуществляются оценка деятельности работников, аттестация персонала. Их результаты используются при формировании плана повышения  квалификации, при выдвижении работников в резерв на вышестоящие должности. В то же время организация корпоративного обучения ставит на повестку дня следующие  проблемы, решение которых связано  с координацией усилий всех заинтересованных сторон.

Во-первых, требуется  создание стандартов корпоративного обучения, которые до сих пор отсутствуют. Безусловно, в России существуют определенные наработки в данной сфере деятельности. Но если говорить о целостной системе, согласованной с органами государственного образования, то она еще не сформирована.

Во-вторых, назрел вопрос о внедрении системы компьютерного  дистанционного обучения с особыми  требованиями к качеству учебных  программ. Речь в данном случае идет и о содержании, и о форме  подачи информации. Кроме того, подготовка компьютерных обучающих программ соответствующего качества нуждается в серьезных  финансовых средствах.

В-третьих, формирование цивилизованного рынка оказания образовательных услуг требует  более интенсивного обмена информацией  между корпорациями и образовательными структурами. Это важно и с  точки зрения правильного выбора стратегии развития образования, и с точки зрения вытеснения недобросовестных партнеров, предоставляющих услуги низкого качества. Следовало бы проработать вопрос о возобновлении деятельности клуба кадровиков и совершенствовании его работы.

В-четвертых, совместные усилия необходимы и для  решения такой задачи, как разработка и реализация корпоративных программ, направленных на адаптацию молодых  специалистов - выпускников вузов, закончивших  бакалавриат в соответствии с принятием новых законодательных актов в сфере образования.

Особое внимание в компании уделяется вопросам материального  и нематериального вознаграждения работников. Система вознаграждения строится в соответствии с принятыми  принципами политики оплаты и мотивации  труда. Вот их суть:

• единство политики оплаты и мотивации труда для всех организаций группы «ЛУКОЙЛ»;
• установление минимально гарантированного уровня оплаты труда в организациях группы «ЛУКОЙЛ» из расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода;
• «прозрачность», объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда работников;
• регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен;
• использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника;
• периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности труда.

Представляемая  система способствует привлечению, удержанию и мотивации работников, чья квалификация и результативность труда обеспечивают успешное достижение компанией бизнес-целей с минимальными затратами. Кроме того, система вознаграждения выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Она обеспечивает высокую работоспособность работников и команды в целом, а также достойное материальное положение работников, социальную защищенность работников и членов их семей. При этом для самой компании создается репутация лучшего работодателя на рынке труда.

На размер вознаграждения влияют такие факторы, как: знания, умение и опыт, необходимые  для достижения результата; полномочия и ответственность; сложность решаемых задач и выполняемых обязанностей; достижение ключевых показателей деятельности компании и индивидуальных результатов.