Специфика управления персоналом в интренациональных коллективах

Дополнительные возможности  многонационального коллектива можно  разделить на семь основных групп. Они включают в себя [18, C. 114]:

- возможности, связанные с формированием базы знаний коллектива и организации (привнесение дополнительных знаний, приобретенных в другой культуре, в базу организации (общих, профессиональных, специализированных), привнесение уникального опыта работы в другой стране, новых профессиональных контактов, расширение базы знаний);

- возможности, связанные с комбинацией знаний для решения задач (большее количество альтернативных комбинаций знаний для решения задач, расширение выбора потенциально применимых знаний);

- возможности, связанные с получением знаний (увеличение источников получения новых знаний, расширение возможностей фильтрации и акцентирования информации);

- возможности, связанные с созданием знаний (расширение творческих возможностей коллектива за счет объединения различных позиций, за счет обмена идеями, получение нестандартных решений);

- возможности, связанные с обменом знаниями (увеличение потоков информации, увеличение количества тем обмена знаниями, взаимное обогащение при обмене знаниями, полученными в разных культурах, получение уникального опыта межкультурной коммуникации);

- возможности, связанные с применением знаний (расширение альтернативных методов и способов применения знаний);

- возможности, связанные с хранением, распределением знаний в организации (появление дополнительных специализаций, хранение большего количества знаний в коллективе, дополнительные возможности хранения уникальных знаний).

Однако существуют и определенные риски (негативные особенности), связанные  с многонациональностью (четвертая основная особенность социальной технологии управления знаниями состоит в необходимости их учета и управления ими). Риски включают в себя [13, C. 77]:

- дополнительные ошибки, связанные с недостаточным знанием языка, неадекватным применением знаний, недостатком знаний иностранных специалистов о новой деятельности, организации, коллективе, стране пребывания, с использованием неадекватных источников получения информации, неумением обмениваться информацией в рамках правил организации;

- дополнительные конфликты, связанные с несоответствием ожиданий и знаний иностранного сотрудника с ожиданиями и знаниями организации и коллектива, с несовпадением ценностей иностранных и местных сотрудников, с несоответствием возможностей, потенциала сотрудников и коллектива и возможностей использования, применения данных преимуществ в работе.

Таким образом, рассмотрев особенности  управления интернациональным коллективом, автор пришёл к следующим выводам:

- существует несколько вариантов (типов) формирования многонационального коллектива в организации:

- многонациональный (или бинациональный) коллектив дочерних офисов глобальной коммерческой организации;

- многонациональный (или бинациональный) коллектив дочерних офисов глобальной некоммерческой организации;

- многонациональный (или бинациональный) коллектив компании, привлекающей иностранных специалистов для определенной временной работы.

- формирование многонационального коллектива открывает перед организацией дополнительные возможности развития, но и влечет за собой определенные риски.

Таким образом, для успешного  функционирования компании с интернациональным  коллективом необходимо детально оценить  преимущества и риски, связанные  с формированием многонационального коллектива, поэтому, по мнению автора, целесообразно перейти к рассмотрению интернационального коллектива в динамике, то есть произвести анализ и этапизацию его развития во времени от формирования до расформирования.

 

2. Динамика развития многонационального коллектива в организации

 

Динамика развития многонационального коллектива в организации предполагает учет этапов, которые проходит коллектив от формирования до расформирования. В качестве основы деления на этапы можно использовать модель динамики коллектива Д. Милошевича, разработанную, в свою очередь, на основе четырехстадийной модели Б. В. Тучмана и П. Херси, К. Бланшард.

Данная модель Д. Милошевича, в свою очередь, была дополнена описанием двух этапов, подготовительного этапа и этапа расформирования, а также данными модели М. Беннета, посвященной культурной адаптации [20, C. 157]. Модель развития многонационального коллектива соединяет в себе знания двух областей: внутренней динамики развития рабочей группы и последовательности прохождения стадий культурной адаптации. Обобщение этих моделей позволяет дать картину совмещения этапов данных моделей (см. табл. 1).

 

Таблица 1 - Совмещение этапов моделей развития коллектива и культурной адаптации его членов

Этапы развития отношений в коллективе на основе совместной деятельности	Этапы культурной адаптации сотрудника
1. Подготовительный этап	1. Подготовительный этап
2. Этап формирования коллектива	2. Отрицание культурных различий
3. Этап «притирки», начала совместной деятельности	3. Защита 4. Умаление культурных различий
4. Этап нормализации	5. Признание культурных различий 6. Адаптация
5. Этап функционирования (этап достижения максимальной эффективности)	7. Интеграция
6. Этап расформирования коллектива  или выхода из коллектива одного\нескольких сотрудников	8. Реадаптация в своей культурной среде

Источник: Горохова, Е. Ю. Специфика управления многонациональным персоналом организации / Е. Ю. Горохова // Государственное управление. – 2010. - № 24. – С. 15.

 

Данное соединение моделей  полезно в том случае, если момент включения иностранного сотрудника в коллектив совпадает с моментом его приезда в страну (временной или постоянной эмиграции). Для местного специалиста адаптация в коллективе проходит намного легче и незаметнее. Однако прохождение этапов, указанных в правой части таблицы, является обязательным и для местных специалистов. В реальных условиях чаще складывается ситуация включения одного\нескольких специалистов в уже работающий коллектив, а не создание многонационального коллектива с нуля: этапы, которые проходят разные сотрудники, могут не совпадать, особенно если новичок включается в сплоченный коллектив. Поэтому часто происходит наложение этапов, что влечет за собой дополнительные сложности управления коллективом.

Таким образом, рассмотрев динамику развития интернационального коллектива, автор пришел к выводу, что в зависимости от этапа развития коллектива и его частей определяются актуальные и своевременные методы и процедуры управления коллективом. Благодаря знанию последовательности этапов руководитель может не только определять эффективные методы управления на определенный момент времени, но и понимать происходящие в коллективе изменения, а также планировать программы и методы управления для последующих этапов развития коллектива. Но для эффективного управления персоналом интернационального коллектива необходимо рассмотреть этическую основу управления и элементы системы управления полиэтническим коллективом в целом.

 

3. Этическая основа управления интернациональным коллективом в организации

 

В современной литературе, посвященной управлению знаниями, мало освещается этическая сторона работы со знаниями, однако, при управлении многонациональным коллективом очевидна необходимость акцента на этичность социальной технологии управления знаниями.

Наблюдения показывают, что  и на практике многонациональные  организации нередко пренебрегают или умаляют значение этической стороны управления (это замечание касается российских офисов интернациональных компаний). Именно этическая основа объединяет статический и динамический аспекты в единую систему.

Этический аспект тесно связан с балансом различных оценочных  позиций в организации, так как ментальные модели этического поведения у сотрудников разных национальностей могут различаться, тем более может различаться понимание этического управления у разных сотрудников, у коллектива, у организации в целом.

Остановимся подробней на особенностях встраивания личности в многонациональный коллектив и поиске баланса четырех оценочных позиций в многонациональной организации. Важно понимать, что любое действие в системе – это взаимодействие, то есть взаимное действие. По терминологии Н. Лумана, взаимодействие личности и социальной системы есть их «взаимопроникновение» [1, C. 286]. Понятие взаимопроникновения помогает сделать акцент на внутренних изменениях структуры, состояния, поведения, которые являются следствием взаимопроникновения. При этом в многонациональном коллективе важно различать несколько позиций, с которых можно оценивать происходящие изменения [5, C. 14]:

- позиция всей организации (и ее высшего руководства), принимающей новых сотрудников;

- позиция непосредственного рабочего коллектива (отдела, департамента, рабочей группы или команды) и его руководителя;

- позиция иностранного приезжего специалиста;

- позиция местного специалиста.

Таким образом, автором были определены четыре позиции или четыре самореферентные точки (способные к самонаблюдению и самоанализу) в организации. При разработке и внедрении социальной технологии управления знаниями необходимо учитывать позицию каждой из четырех сторон, а не только позицию организации. В многонациональном коллективе в сравнении с однородным коллективом добавляются дополнительные позиции оценки, невнимание к которым может породить проблемы совместной деятельности. Рассмотрим каждую из перечисленных выше позиций подробнее.

1. С позиции всей организации  оценивается то влияние, которое  оказывает на нее иностранный сотрудник, местный сотрудник, рабочая группа или коллектив, состоящий из местных и иностранных сотрудников. Иностранный сотрудник привносит определенную ценность местной организации: уникальные знания, полученные в другой культуре (общие, профессиональные, специализированные), новые способы решения задач, базу личных профессиональных контактов, новые возможности получения знаний, расширенные возможности комбинации знаний, творчества, создания и применения знаний. Кроме того, иностранный сотрудник приносит и определенный «ущерб» системе всей организации, разрушает упорядоченность системы: привносит в организацию дополнительный источник ошибок (как несоответствие знаний сотрудника и организации), конфликтов (как непонимание или нежелание привести в соответствие свои знания со знаниями организации), новую оценку организации («свежий взгляд», способный выявить недостатки системы и тем самым нанести ущерб ее самооценке), новые ценности (которые могут поставить под сомнение существующую систему ценностей). Конечно, для организации все это источники ущерба, но, одновременно, и источники изменений, эволюции организации. Итак, организация проходит своеобразную адаптацию при приеме на работу иностранного специалиста. Она, в свою очередь, оценивает со своей позиции влияние, которое она оказывает на иностранного сотрудника: расширяя его знания, меняя взгляды и ценности, обучая его новым способам решения задач, способствуя наработке новых профессиональных контактов.

Далее, с позиции организации  оценивается влияние, которое оказывает  на нее местный сотрудник. Во-первых, он привносит знания, полученные в данной культуре и поэтому более понятные и легче усваиваемые организацией (однако, не столь уникальные). Во-вторых, его действия более предсказуемы для организации, чем действия иностранного специалиста, порождают меньше несоответствий, конфликтов, ошибок, не ставят под сомнение существующую систему ценностей, следовательно, несут меньший ущерб для организации и инициируют меньше изменений. В свою очередь, организация (со своей позиции) оказывает на него меньшее воздействие, не нарушая его культурно обусловленную систему ценностей.

Последний аспект оценки с  позиции организации – осмыслить  влияние формирующегося многонационального коллектива из иностранных и местных сотрудников.

Такой коллектив не так  легко встроить в общую мононациональную систему: необходимо обеспечить изменение общих условий, политики, правил организации с учетом деятельности такого коллектива. Однако разнородный дифференцированный коллектив содержит в себе большую потенциальную пользу для организации, по сравнению с однородным коллективом. С позиции организации, необходимо оказать на такой коллектив влияние, которое будет способствовать его сплочению, встраиванию в общую систему, координации в соответствии с общими целями, задачами, политикой организации.

2. С позиции рабочего  коллектива или рабочей группы  оценивается кроме перечисленного выше возможность гармоничного включения иностранного и местного специалистов в единый коллектив, их возможные взаимодействие, участие в совместной деятельности, комбинация знаний для решения задач, совместное создание и применение новых знаний. Подобно организации, рабочий коллектив (и непосредственный руководитель) должен оценить преимущества и недостатки (ценность и ущерб) встраивания иностранных и местных специалистов, а также свое влияние на иностранных и местных сотрудников («адаптация», приведение во взаимное соответствие ценностей, целей, поведения сотрудников и др.).

3. С позиции иностранного  специалиста оценивается интерес,  общая польза (новые знания, опыт, приобретение профессиональных контактов и др.) от новой деятельности и возможные риски, связанные с приездом в другую страну, адаптацией в стране и в организации, встраиванием в новый коллектив. Также с позиции иностранного сотрудника оценивается, что он может дать организации (оценивает свою потенциальную пользу для организации).

4. С позиции местного  специалиста также оценивается  новый опыт работы в многонациональном коллективе, приобретение новых знаний, контактов, кроме того, оцениваются риски, связанные со сложностями общения в многонациональном коллективе, приобщения к новым ценностям. Местный сотрудник (также как и иностранный сотрудник) может испытывать неуверенность по поводу своей оценки в глазах иностранного специалиста (оценки профессиональных знаний, языковых знаний) и др. Наконец, местный сотрудник оценивает свой потенциальный вклад в совместную деятельность.