Специфика управления персоналом в интренациональных коллективах

При этом ожидания и оценки четырех позиций могут не совпадать  друг с другом, что порождает несоответствие знаний четырех сторон, а затем несоответствие ожиданий и реальной работы, реальных результатов. Кроме того, организация часто не интересуется ожиданиями и оценками сотрудников, сотрудники четко не знают, как их оценивает организация и что ожидает от них, а интересы коллектива и риски, связанные с взаимодействием, игнорируются. На первых этапах и далее важно взаимное информирование четырех сторон. Предварительное информирование (обмен мнениями и ожиданиями) способно предотвратить будущие проблемы и конфликты. Текущее информирование друг друга помогает корректировать текущее несоответствие ожиданий и оценок. С точки зрения социальной технологии управления знаниями, важно поощрять обмен информацией и знаниями по данной теме, создавать условия для регулярного открытого и доброжелательного информирования друг друга.

Учитывая наличие нескольких оценочных позиций и многообразие взаимных оценок, можно выделить следующие этические принципы управления знаниями в многонациональном коллективе [16, C. 113]:

- принцип открытого информирования. Внедрению технологии должно предшествовать информирование коллектива и каждого сотрудника о данной работе с учетом перечисленных выше различных оценочных позиций. Например, в случае несогласия сотрудников делиться знаниями со своими коллегами следует объяснить преимущества открытого обмена знаниями и пользу, которую сотрудник получит от этого. Не стоит проводить социальные эксперименты и внедрять методы управления без согласия коллектива и каждого его члена. Возможно, коллектив сам может помочь разработке приемлемого варианта социальной технологии управления знаниями или адаптировать уже разработанный ее вариант к условиям работы коллектива.

- принцип дифференцированного подхода. Следует помнить о том, что социальные методы должны внедряться дифференцированно, должны быть адаптированы к особенностям представителя той или иной культуры, должны корректироваться в соответствии с особенностями конкретной культуры. От руководителя многонационального коллектива требуется межкультурная чуткость и внимательность при внедрении разработанного варианта социальной технологии управления знаниями.

- принцип учета конкретной комбинации культур. Социальная технология управления знаниями должна учитывать комбинацию культур в коллективе. Конкретные методы должны разрабатываться с учетом межкультурных отношений между конкретными представленными культурами. Этот принцип подчеркивает, что в многонациональной организации взаимодействуют не только люди, но и культуры, и именно социальная технология управления знаниями призвана формировать метакультуру организации.

- принцип приоритета правил страны пребывания. При внедрении социальных методов и вообще при управлении многонациональным коллективом должен быть установлен приоритет правил и ценностей страны пребывания. Это вовсе не означает игнорирование ценностей других культур, но устанавливает определенный стержень всей структуры управления многонациональным коллективом.

Таким образом, обобщая рассмотренные особенности, автор пришёл к выводу, что эффективное управление многонациональным коллективом организации должно учитывать его специфику, а именно, статический и динамический аспекты системы коллектива, а также этические особенности управления таким коллективом. Социальная технология управления знаниями помогает их учесть, акцентировать внимание на возможностях и нивелировать недостатки. Это обусловлено тем, что социальная технология управления знаниями позволяет [18, C. 79]:

• акцентировать внимание на людях (на уникальности их знаний);
• соединить людей с людьми в многонациональной организации;
• выявлять и использовать скрытые персональные знания сотрудников, принадлежащих к разным культурам;
• интегрировать отдельные знания в общую систему «разделенного» знания организации;
• интегрировать разные культуры в рамках организации и сформировать на их основе метакультуру и метазнания многонациональной организации и др.

Проанализировав этническую основу управления персоналом полиэтнического  коллектива, в соответствии с задачами и целью работы, необходимо перейти  к анализу элементов системы  управления интернациональным коллективом  в целом.

4. Элементы системы управления полиэтническим коллективом в организации

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и  т.п.), как известно, обладает собственной  определенной культурой, даже если она  выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий  нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной  организации существует целый набор  правил игры, норм, принципов, предположений  и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых  распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные  личности, выражающие сходные интересы.

В полиэтнических коллективах тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.

Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей  с точки зрения регулирования  существующих в нем взаимоотношений  между представителями различных  этнических общностей.

Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей  единицей в них выступает не непосредственно  один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной  национальности, в которой формируется  этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления [26, C. 108].

В качестве объекта  управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива. Последняя представляет собой объединение людей одной национальности, характеризующееся единым языком, общими национально-психологическими особенностями, культурным единообразием и этногрупповым самосознанием, наличием внутригрупповых норм и принципов.

В многонациональном  коллективе таких микрогрупп может быть несколько; их представители реагируют на одни и те же управленческие решения по-разному. Поскольку же для результативной деятельности всего коллектива необходимо единство социально-психологических процессов в сфере трудовой деятельности, постольку главной задачей руководителя многонационального коллектива должно быть целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее русло решения основных задач организации, в усилении общеколлективных ценностей и определении четких общеколлективных целей и стратегии.

Достаточно  активно проявляются в многонациональном  коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной  национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального  сообщества. Это определенный вид  межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются  по мере интенсификации обмена информацией  по вопросам политического и производственного  характера между многонациональными коллективами.

Социологические исследования показывают, что активизация  именно таких связей может быть предпосылкой определенных трений и конфликтов между  представителями различных этнических общностей в первичных коллективах[22, C. 82].

Межнациональные отношения или межэтническое  взаимодействие в коллективе - это  разнообразные контакты между этническим микрогруппами, ведущие к изменению индивидуальных и социальных характеристик их отдельных представителей, а также к интеграции их определенных качеств и свойств, в том числе в направлении общих интересов коллектива и организационных стратегических целей [23, C. 111].

Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе [24, C. 87]:

- однонаправленное влияние  одной этнической микрогруппы на другую, когда одна микрогруппа является активной и доминирующей;

- содействие - когда две  или несколько этногрупп на равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);

- противодействие - когда  одна этногруппа многонационального коллектива препятствует действиям другой, блокирует ее усилия, создает помехи в получении производственных или иных результатов.

Межэтническое воздействие может варьироваться  от жестко-тиранического до мягкого  и в течение длительного периода  может завершиться ассимиляцией с потерей этногрупповых норм и интересов в коллективе, а может завершиться дискриминацией с лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.

Известный социальный психолог Д. Н. Узнадзе отмечал, что установка становится фактором, направляющим и определяющим содержание нашего сознания, а в процессе деятельности установка объективируется, направляется на конкретные предметы и становится осознанной. Самым устойчивым и своеобразным видом социальной установки является национальная установка. Она чрезвычайно консервативна по своему содержанию; содержит ярко выраженные и совершенно определенные образы; передается из поколения в поколение; всегда опосредует действия и поведение человека как представителя конкретной этнической общности [30, C. 56].

Л. М. Дробижева впервые в этносоциологической литературе дала определение национальной установки как готовности представителя определенной нации к своеобразному действию, поведению в межнациональных контактах [24, C. 69].

Таким образом, рассмотрев элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации, особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации, можно сделать вывод, что во многом национальные установки определяются конкретными устойчивыми представлениями этноса в коллективе, так же то, что в качестве объекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива.

Проанализировав теоретико  – методологические аспекты управления персоналом в интернациональном  коллективе, необходимо рассмотреть  данный процесс в практике функционирования конкретной организации, имеющей в своей кадровой структуре многонациональный коллектив.

2. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫМ КОЛЛЕКТИВОМ В КОМПАНИИ ОАО «ЛУКОЙЛ»

1. История создания и политика компании

Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалымнефть» («ЛУКойл») был создан постановлением Совета министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 года. В новом нефтяном концерне были объединены три нефтедобывающих предприятия «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», а также перерабытывающие предприятия «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский нефтеперерабатывающие заводы (последний вскоре перешёл под контроль властей Башкирии) [8].

На основании  Указа Президента РФ № 1403 от 17 ноября 1992 года «Об особенностях приватизации и преобразовании в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» в 1993 году на базе государственного концерна было создано акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания «ЛУКойл».

ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших международных вертикально  интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти  и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а  также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими  и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции  Компании реализуется на международном  рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья  и США.

ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти  составляет около 1,1%, в общемировой  добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе  России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки  нефти.

По состоянию  на начало 2009 года доказанные запасы нефти  Компании составляли 14 458 млн барр., газа – 29 253 млрд фут3, что в совокупности составляет 19 334 млн барр. н.э.

В секторе  разведки и добычи ЛУКОЙЛ располагает  качественным диверсифицированным  портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует проекты  по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.