Жизненный цикл организации

7. Стадия синтезирования

Стремление повысить эффективность  операционной схемы компании в целом  и каждого структурного элемента в отдельности превращает организацию  в фантастически сложный агрегат  по производству товаров/услуг, который  должен обладать одновременно противоречивыми качествами, например максимальной гибкостью и управляемостью. При этом не существует универсальных правил эксплуатации таких машин, и перед руководством встает нетрадиционная задача: добиться оптимального баланса свойств организации, различных по своей природе. Иногда разобраться в причинах сбоев и неудач, а тем более устранить эти причины силами специалистов фирмы просто невозможно, т.к. для этого нужно понимать, как работает вся система, что позволяет ей иметь потенциал, в целом неизмеримо больший, чем просто сумма его частей. Если такие люди в организации все же существуют, то за ними закрепляется новая должность - внутренний консультант компании. В том случае, если кандидатов не находится — организация получает интереснейший опыт от сотрудничества с консалтинговыми фирмами или консультантами-одиночками, которые либо помогут обрести менеджерам "чувство меры во всем", либо отобьют у них всякое желание пользоваться такого рода услугами.

Типичные проблемы организации, которые  предлагаются для решения консультантам, как правило, связанны с законом концентрации и рассеяния (Ципфа — Брэдфорда). Главный смысл закона заключается в том, что многие естественно возникающие в больших системах распределения подчиняются крайне неравномерной закономерности, и все попытки ее выровнять терпят крах. При этом четко просматриваются два момента.

Во-первых, небольшое число ведущих  объектов системы забирает себе львиную  долю общей "энергетики" системы (2% ведущих банков владеют 70% всего  банковского капитала).

Во-вторых, большинство наименее значимых объектов системы в совокупности обладают существенной частью "энергии" системы в 70% небольших городов  живет 30% населения).

Какие выводы из этого закона «может сделать директор крупной и даже средней фирмы совместно с консультантом? Например, такой: хотя половину всей работы, выполняют наиболее энергичные и квалифицированные сотрудники — элита, составляющая нередко всего 5% от общего состава фирмы, тем не менее существенно сократить количество противоположной части персонала нельзя: во-первых, они в совокупности выполняют существенную часть работы, без которой не обойтись элите, во-вторых, если оставить работать одну элиту, сильно сэкономив тем самым на зарплате, то уровень производства снизится во много раз. Причиной тому немедленное перераспределение потенциала в бывшей элите, в которой выделится своя (суперэлита) и возьмет на себя большую часть работы коллектива, а остальные сотрудники резко снизят качество и производительность труда, образовав таким образом (сравнительно) низко производительные массы.

Найти способ соблюдения динамического  равновесия сил в компании — означает решить главную задачу этапа синтезирования. Путь к решению этой задачи может  занять у организации не один год  и проходить через множество  преград, которые в большинстве своем лежат в области управленческой компетентности менеджеров высшего звена. На некоторых препятствиях стоит остановиться подробнее.

Руководству часто кажется естественным, что степень единства между организационными блоками зависит от наличия необходимых для этого элементов в каждом из них или от характеристик организационной структуры. С этой целью работа служб и подразделений бесконечно совершенствуется методом внедрения новейших технологий, ротации кадров, обмена функциями между отделами, их разделения, слияния и т.д. Иногда этот процесс скатывается до уровня атрибутов: перестановки в офисе, усложнение систем связи, делопроизводства, программного обеспечения, оснащение дополнительной оргтехникой. В любом случае каждый раз в работе сотрудников и отделов вообще появляются новые и новые элементы, которые делают жизнь компании богаче и разнообразнее, но не снимают противоречий и не дают руководству долгожданного ощущения целостности и гармонии происходящего.

Теперь немного о своеобразной ловушке, в которую попадает организация (иногда с помощью консультантов), подменяя идею управления целостной системой, стремлением провести очередной структурный анализ внутренних взаимосвязей, который сводится просто к констатации фактов. При этом на одном из совещаний можно услышать следующее воззвание к коллегам: "В работе нашей фирмы не все складывается, как хотелось бы! В ней много лишнего, ненужного, постороннего, так не свойственного нашему профессионализму. Многие трения возникают потому, что мы не улавливаем причинно-следственных связей и корреляций между разными частями своей деятельности! Нам в самое ближайшее время следует разложить все по полочкам, беспристрастно разобраться в причинах сдерживающих факторов, найти новые схемы работы, получив таким образом единую стройную картину..." Разложить и найти новые схемы чаще всего действительно удаётся, но почему-то дальше нечего не происходит: причины прошлых промахов не становятся более понятными, равно как и то, что следует делать в настоящем и будущем. Главная же неприятность состоит в том, что не происходит синтеза, он не может быть осуществлен лишь от того, что руководство признает какие-то свои действия правильными, а какие-то, наоборот, неправильными. В действительности чтобы провести интеграцию нужна длительная подготовительная реальная работа над всеми составляющими организационного процесса во всех направлениях, которая и создаст необходимый фундамент для естественного синтеза.

Другим препятствием может стать  управленческая близорукость первого лица фирмы, которая проявляется, как правило, в излишней скромности или неспособности вовремя признаться в необходимости перехода к управлению системой в целом. Любимые поговорки такого руководителя хорошо известны: "мы — люди маленькие", "лучше синица в руках, чем журавль в небе", "мы звезд с неба не хватаем", "тише едешь — дальше будешь". Интересно, что данные образцы народной мудрости вспоминаются только на стадии синтезирования, когда потенциал организации возрастает многократно и коллектив уже обладает огромными возможностями. Нередко в основе такой философии лежит, отказ первого лица взять на себя ответственность за деятельность организации не только перед персоналом, но «и перед обществом, а также выступить, в роли, лидера команды менеджеров. Такое явление можно наблюдать и на предыдущих этапах жизненного цикла фирмы, но в любом случае происходит один и тот же эффект: коллектив перестает понимать направление движения и верить в перспективы организации. Проявляется это очень, быстро, когда вместо точных и глубоко продуманных решений по ключевым вопросам (чаще всего внешнеполитическим для организации) не принимается никаких, а заместители с большим трудом начинают сочинять официальные формулировки причин странного поведения руководства для стратегических партнеров и персонала организации. Если такая практика становится устойчивой, то компания теряет главное на этом этапе — свой собственный ритм развития, пока кабинет № 1 не обретет нового хозяина.

Этап синтезирования часто сравнивают с подведением итогов, что является одной из основных форм работы над внутренней цельностью организации, цель которой приведение философии всех частей организации в соответствие с общественной ролью фирмы. Философии синтеза, как правило, уделяется особое внимание, т.к. она имеет важнейшее значение при гармоничном осуществлении миссии организации¹⁶.

8. Стадия обретения миссии

Выше уже говорилось о том, что  со временем рынок наделяет компанию определенной ролью, которая затем  открыто признается и накладывает  на коллектив большую ответственность перед самыми требовательными клиентами, уверенными в 100% гарантиях качества товаров и услуг.

Если на стыке стадий, становления  и трансформации шла речь о  необходимости качественного скачка в профессиональной подготовке сотрудников, то стадия обретения миссии требуете кардинального изменения базовых предположений, установок всего, коллектива в целом. Роль лидера рынка (или просто преуспевающего предприятия) имеет свои атрибуты: способность к проактивному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые станут мощным двигателем дальнейшего развития. Кроме того, на этом этапе окончательно стирается барьер между организацией и окружающей ее рыночной средой. Такое слияние становится возможным при отсутствии "вышестоящей" организации (когда самый сильный соперник-конкурент остается позади или равен по силам) и уже ничто не мешает фирме принять участие в эволюции рынка и своей одновременно.

Стадия обретения или осуществления  миссии тесно связана с процессом  творчества, который имеет, тем не менее, свои весьма жесткие этические ограничения: чем выше эволюционный уровень системы, тем сильнее ее влияние на окружающую среду, а следовательно, выше ответственность перед обществом. Право на творчество организация получает только при глубокой проработке принципиально новой модели мировоззрения, которую будет разделять весь коллектив. В этом случае деятельность организации на рынке можно сравнить с постоянной задачей зачетов и экзаменов, где стратегическая (а иногда и тактическая) ошибка руководства будет стоить фирме репутации и финансового благополучия. Персонал компании попадает, наоборот, в комфортные условия, т.к. положительный имидж компании, заработанный тяжелым трудом, распространяется по инерции, благодаря одному имени организации. К сожалению, иногда внутри коллектива рождается установка, не способствующая дальнейшему развитию компании, например, «теперь можно отдохнуть — мы свое отработали».

Вообще, стадия осуществления миссии, как правило, высвечивает большинство  недоработок предыдущих стадий. Как и на предыдущем этапе, основные проблемы компании лежат в области компетенции ее высшего эшелона, вернее, готовности сознания руководителей к новым реалиям.

Описанные стадии жизненного цикла  приводят организацию на вершину  своего развития, удержаться на которой весьма не просто. Не многие компании оказались способными к длительному и тяжелому марафону лидерства на своем рынке. Другие же, постепенно теряя потенциал, оказались на вторых и третьих ролях, исчезли совсем или стали составными частями фаворитов. Причины и процесс падения компаний – предмет дальнейших исследований, которые позволят описать нисходящие стадии жизненного цикла, которые, по мнению автора, представляют не меньший интерес и дадут импульс к продолжению данной темы¹⁷. 

Глава 2. Анализ жизненного цикла на примере ОАО «Когалымский молочный завод»

2.1 Основные  этапы жизненного цикла ОАО  «Когалымский молочный завод»

ОАО «Когалымский молочный завод» прошел следующие этапы жизненного цикла (рис.2):

1. Выхаживание - этап  зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

- Что мы реально собираемся  делать?

- Как это будет сделано? 

- Когда это может быть сделано?

- Кто собирается это делать и почему?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

2. Детство;

На этой стадии внимание переместилось  от идей и возможностей к результатам  производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал  управленческий процесс, включая расстановку  кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

3. «Давай-давай» - стадия  быстрого роста;

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого закрепления  должностных обязанностей разные функции  нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Зрелость;

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.