Жизненный цикл организации

 

 
Рис. 1. Жизненный цикл организации

Таблица 1.  Стадии жизненного цикла организации

Стадии / факторы	Рождение	Детство	Отрочество	Ранняя зрелость	Расцвет сил	Полная зрелость	Старение	Обновление
Первичные цели	Выживание	Краткосрочная прибыль	Ускоренный рост	Систематический рост	Сбалансированный рост	Уникальность, образ	Обслуживание	Обновление
Тип лидера	Новатор	Оппортунист	Консультант	Участник	Кооперативный деятель	Государственный деятель	Администратор	Реорганизатор
Организационный характер	Борьба	Достижение	Изменение	Расширение, диверсификация	Системная ориентация	Зрелость, удовлетворенность собой	Ориентация на сложившиеся  структуры	Ориентация на перемены
Организационный образ	С собой  в центре  внимания	Местный	Секционный	Национальный	Много - национальный	Международный	Самодовольный	Самокритичный
Концентрация энергии на:	Новом	Конкуренции	Завоеваниях	Координации	Интеграции, управлении	Приспособлении	Продолжении существования	Обновлении, развитии
Центральная  проблема	Выход на рынок	Существование	Доля рынка	Многосторонний рост	Централизация и автономность	Равновесие интересов	Стабильность	Омоложение
Тип планирования	С предвидением	Текущий	Продажи, бюджет	Специализация	Сложный, комплексный	Социально-политический	Экстраполяция	Созидательный
Метод управления	Один  человек	Малая группа единомышленников	Делегирование	Децентрализованный	Централизованный	Коллегиальный	Основанный на традициях	Состязательный, поощряющий
Организационная модель	Максимализация  прибыли	Оптимизация прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответственность	Социальный институт	Бюрократия	Подражание Фениксу

 

 

1.2 Стадии жизненного  цикла организации

1. Преднатальная  стадия

Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. Хотя организация еще физически не существует, эта стадия очень важна для ее будущей жизни. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Он «продает» идею о том, как «все это грандиозно будет в будущем». Кому продает? Самому себе в первую очередь! Он формирует свою собственную преданность делу, проверяя и опробуя ее на окружающих: что они думают по этому поводу? Жизнеспособна ли идея? Чем успешнее он «продает» свою идею окружающим, тем крепче становится его собственная приверженность ей. Для того, чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск (например, оставить прежнюю работу, вложить определенные деньги), что не возможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Причем эта приверженность должна быть соизмерима с предельным риском, который берут на себя основатели.

Составной частью процесса формирования приверженности обычно бывает «раздача обещаний». Основатели часто обещают и раздают родственникам, друзьям или юристам доли в будущем деле. Все эти обещания служат тому, чтобы поддержать идею на этом этапе, однако их потом нередко приходится выполнять. Обещания на этом этапе даются с легкостью, так как дело еще не имеет ощутимой ценности. Формирование сильной приверженности идее – ключ к успеху! Если преданность идее недостаточна, то организация умирает с появлением первых трудностей на своем пути.

На чем же держится приверженность основателя? Что его мотивирует? Если мотивация заключается только в деньгах, то этого не достаточно для этой стадии жизненного цикла. Никто действительно точно не знает, какие прибыли будет приносить компания в будущем. Мотивация основателя в данном случае должна выходить за узкие рамки непосредственной выгоды. Ориентация исключительно на прибыль способствует потере влияния на будущих коллег, к тому же приверженность не может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов. Он должен быть воодушевлен возможностями, которые даст его продукт потребителям. Что является залогом успеха – так это вера основателя в то, что существует реальная потребность и живые клиенты, которые по достоинству оценят новый товар или услугу. Эта приверженность потенциальным потребностям клиентов не зависит от того, ощущают ли сами клиенты эту потребность. Основатели, подобно пророкам, делают предсказания о потребностях так, как они их воспринимают и необязательно как их видят будущие клиенты.

Таким образом, основатели говорят  прежде всего о том, что на рынке  должно покупаться и не обязательно  о том, что покупается сейчас. Основатель, открывающий свое дело, должен быть в первую очередь «продуктно ориентирован», чем отличаться маркетинговой ориентацией. Он предан своему продукту, который может удовлетворить предполагаемые им потребности клиентов. Основатель не откликается своим продуктом на уже существующие на рынке потребности (маркетинговый подход), вместо этого он пытается изменить и сформировать поведение покупателей. В этот период его мало кто понимает, поскольку продукт еще реально не существует. На этой стадии многие основатели игнорируют маркетинговые реалии и стратегии. Успешный основатель организации должен быть очень предан своему продукту, но в то же время способен со временем трезво взглянуть на реальность.

Проблемы преднатальной  стадии

На этой стадии развития организации  проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному. Не существует критериев для измерения и оценки, все может выглядеть в розовых тонах. Однако именно поэтому такая ситуация потенциально опасна.

Список возможных проблем:                                                                                               
- отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней; 
- ориентация исключительно на прибыль; 
- приверженность, несоизмеримая с предстоящим риском.

Все это может привести к рождению организации, которая  в силу утопичности идей вскоре погибнет, не справившись с реальностью  и принеся одни огорчения и  разочарования всем действующим  лицам¹⁰.

2. Стадия выживания

Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя опреде-

ленный риск. Риск может  выражаться различным образом:

-увольнение с прежней  работы; 
-аренда нового офиса; 
- привлечение энтузиастов для выполнения подготовительных работ.

С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. В коммерческих организациях это выражается в терминах продаж: «Сейчас, когда мы уже реально рискуем, нам не нужно больше идей, нам нужно больше продаж!, «Не говорите мне об идее новой продукции, скажите лучше, как много старой мы уже продали». На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск – некогда говорить, есть время только действовать. «У меня нет времени подумать, теперь у меня огромное количество дел», - вот типичная жалоба менеджера выживающей организации. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения.

В этот период организация сильно централизована и может быть названа  «шоу одного человека».

Все, включая первое лицо, все время  что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация и т. д. Однако организация стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным.

Организации на этом этапе ориентированы  на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга по имени и почти отсутствует иерархия. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма – личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, так как обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников. Завтра она нанимает тех сотрудников, которые были необходимы еще вчера. Сотрудники быстро продвигаются в организации в том случае, если они демонстрируют реальные результаты или знают, как оказывать влияние на первое лицо.

На этом этапе в  организации отсутствуют жизнеспособные правила, процедуры, формальные системы  и последовательное управление. О  необходимости планирования вспоминают лишь в кризисных ситуациях, которые разрешаются ценой «героических усилий». А затем жизнь фирмы вновь превращается в «реагирование» на множество неотложных дел, поток которых не иссякает.

Проблемы стадии выживания

Дефицит наличных средств

Существует тенденция в самом начале существования организации недооценивать потребности в наличных средствах и рабочем капитале. В результате опасность недостатка наличных средств возникает у большинства молодых компаний. Иногда чем больше компания продает своих товаров, тем острее эта проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации делают следующие ошибки: 
- берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе; 
- начинают реализовывать товар с большими скидками. скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. в результате чем больше организация продает, тем больше теряет; 
- раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.

Остроты этой проблемы можно избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

Недостаточная приверженность руководителя

Вторая проблема, которая может  привести к смерти организации на этом этапе развития, - это недостаточная приверженность основателя. На первой стадии существования компании нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя.

Отсутствие практики последовательного управления организацией

Поскольку большинство решений  в организации принимается в первый раз и в истории организации еще не существует прецедентов, управление осуществляется от одного кризиса к другому. В результате превалирует установка, что «если это не горит, то у нас нет на это времени». В такой ситуации в организации часто преобладают люди, типа «управленческих ковбоев», которые сначала стреляют (принимают решения), а уже потом задают вопросы. На планирование и размышления просто нет времени, ведь все в организации заняты деланием чего-либо. Речь не идет ни о каких должностных инструкциях, структуре организации и т. д. все делается для того, чтобы выжить!

Сложности делегирования  полномочий

В организации практически отсутствует  делегирование полномочий и ответственности, то есть пока отсутствуют организационные  механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания организации на этой стадии необходим контроль основателя над всем. К тому же люди, которые с ним работают, «ниже уровнем его самого». Те предприниматели, которые способны принимать решения того же качества что и он, обычно открывают свои собственные компании. На этапе выживания в организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться. Они, как правило, нанимаются не в результате долгих поисков, а по случаю, поэтому позволять себе делегирование полномочий не слишком разумно¹¹.

3. Стадия накопления

Преодолев проблемы этапа выживания, организация переходит на следующую  стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами / услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Таким образом, организация постепенно начинает накапливать потенциал