Для стимулирования
служащих к постоянному повышению
своей квалификации в США применяются
следующие меры: моральное воздействие
(создание в среде работников «учебного
климата», атмосферы не только полезности
и важности учебы, но и настойчивой
необходимости постоянного совершенствования
знаний); административные меры – создание
условий «нетерпимости» к нежелающим
учиться (отказ от повышения их в
должности и т.д.); законодательные
меры– лицензирование на 3-5 лет с
последующей аттестацией. Одновременно
государственные служащие США имеют
право на информацию о внутриведомственных
вакансиях и конкурсах на их замещение,
возможностях повышения уровня образования,
порядке прохождения переквалификации
и т. д.
Карьерное передвижение,
т. е. продвижение по службе. Оно по
своим характерным чертам напоминает
армейскую службу. Так, во всех странах
в рамках государственной службы
создана сложная иерархическая
система. В США, например, установлены
18 квалификационных разрядов: 17-18-й
разряды квалифицируются как
высшее (политическое) звено управления,
16-й – высшее руководящее звено
чиновников. 15-13-й – среднее звено,
12-1-й – основной штат, включающий
рабочих и служащих, вспомогательный
персонал.
Традиционно успешной
в Америке считается вертикальная
карьера (когда служащего повышают
в должности «вверх»). При этом
ставка делается на яркую личность,
способную изменить организацию
в лучшую сторону.
Обязательными условиями
занятия очередной административной
должности являются сдача соответствующих
экзаменов, прохождение конкурса и
ежегодных аттестаций. При аттестации
учитываются повышение профессионального
уровня и компетентности, организаторские
способности и моральные качества
претендента.
Существует определенный
набор организаторских качеств,
которым должен соответствовать
служащий, претендующий на соответствующие
разряды. Это:
- целеустремленность – умение поставить четкую и ясную цель и стремиться к ее достижению;
- гибкость – способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним;
- работоспособность – способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;
- дисциплинированность – подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе.
При аттестации государственных
служащих учитываются и нравственные
качества претендента. Например, в США
существует этический кодекс государственных
служащих, в соответствии с которым
чиновник обязан:
- защищать Конституцию, законы США и решения правительственных органов и никогда не участвовать в их нарушении и не уклоняться от их исполнения;
- выдавать полноценную дневную работу за полновесную дневную оплату;
- никогда не дискриминировать одних путем предоставления другим особых льгот или привилегий за вознаграждение или без него;
- никогда не принимать для себя или членов своей семьи никаких благ или преимуществ при обстоятельствах, которые могут быть созданы определенными людьми для оказания влияния на исполнение государственных обязанностей;
- не давать никаких личных обещаний, связанных с обязанностями по службе;
- никогда не использовать информацию, полученную конфиденциально во время выполнения служебных обязанностей, как средство извлечения личной выгоды.
В соответствии с
уровнем профессиональной подготовки,
организаторских и нравственных
качеств служащим присваивается
очередной квалификационный разряд.
Карьера японского
служащего чаще носит горизонтальный
характер (когда, например, управленец
среднего звена через каждые 4-5 лет
перемещается в другие отделы, занимая
равные по прежнему статусу должности).
Она начинается, например, со стажировки
в определенном министерстве. Первые
четыре года он «вращается по кругу», поработав
за это время во всех главных и
ведущих управлениях министерства.
За эти годы он изучает на практике
все ведущие должности в министерстве.
Это позволяет улучшить систему
горизонтальных связей между отделами
и службами, готовить управленцев, ориентированных
во всех областях деятельности, улучшать
моральный климат в коллективе.
В Германии вопросы
карьеры, роста социальной значимости
государственных служащих связаны
также с решением задач непрерывного
профессионального развития. Здесь
не реже, чем раз в пять лет, проводится
аттестация работников государственной
службы. По шестибальной шкале, аттестуемые
оцениваются по следующим признакам:
- сообразительность (способность быстро и дифференцирование воспринимать основную суть дела);
- мыслительные и оценочные способности (анализировать проблемы и делать выводы);
- специальные знания (их широта и глубина);
- готовность к труду (в том числе к выполнению задач, не входящих в компетенцию работника);
- адаптивность (способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу решения задач);
- организационные способности (к рациональному планированию и организации выполняемой работы);
- личная инициатива (готовность и способность выявлять проблемы и пути их решения по собственной инициативе);
- способность принимать решения и реализовывать их (в том числе готовность отстаивать свои планы, несмотря на внешнее сопротивление);
- умение вести переговоры (включая способность приспосабливаться к партнеру и. убедительно аргументировать свои мысли);
- качество труда (пригодность результатов труда к использованию, в том числе тщательность, надежность, рациональность, экономичность);
- интенсивность (темп труда в заданное время);
- способность к выражению своих мыслей письменно и устно (в том числе перед большой аудиторией);
- способность выдерживать большие нагрузки и поведение в таких условиях;
- способность руководить (в том числе к постановке целей, мотивации, организации и контролю);
- стиль общения (с начальниками и подчиненными, коллегами);
- стиль общения с другими гражданами (отзывчивость, коммуникабельность).
Планирование и
управление карьерой в Германии осуществляется
специалистами кадровых подразделений
(служб, отделов управления персоналом)
при обязательном участии руководителя,
которому непосредственно подчинены
данные работники. В процедурах и
технологиях управления персоналом
особая организующая, регламентирующая
и воспитательная роль отводится
регулярным (один раз в полгода) индивидуальным
собеседованиям руководителя со всеми
непосредственно ему подчиненными
работниками.
Цель собеседования:
оценка работы, определение задач
на очередной период, рассмотрение
возможностей должностного роста, определение
объективной потребности в повышении
квалификации. Результаты собеседования
фиксируются в специальном документе
(который можно назвать, например,
«паспорт карьеры работника»). Первое
собеседование должно быть связано
с определением принципиальных, наиболее
значимых, желаемых и возможных карьерных
изменений на некоторую перспективу
(скажем, от 2-3 до 5 лет), последующие
собеседования обязательно выполняют
наряду с другими и «мониторинговую»
функцию (отслеживание реализации запланированных
изменений).
Паспорт карьеры
сопровождает работника все время,
в течение которого он работает в
данной организации.
Проведение кадровой
политики является одним из ключевых
направлений работ по формированию
эффективной государственной службы.
Анализ опыта
работы с кадрами зарубежных стран
позволяет выделить целый ряд
проблем, над которыми работают специалисты.
Проблемы нормативно-правового и
информационного обеспечения государственной
службы можно рассматривать как
инструмент проведения кадровой политики,
однако эти проблемы также не являются
предметом исследования при проведении
кадровой политики. Вместе с тем
необходим учет нормативно-правовых
и информационных аспектов.
К основным проблемам
проведения кадровой политики отнесены:
- разработка концептуальных основ кадровой политики (кадровые доктрины и концепции) в органах государственной службы;
- методологии анализа (мониторинга) кадрового потенциала и параметров кадровой статистики;
- методики прогнозирования потребностей в кадрах государственной службы;
- отработка форм совершенствования кадрового состава органов государственной власти (прием и отбор кадров, продвижение по службе, высвобождение кадров);
- координация работы кадровых служб;
- формирование методов оценки персонала государственной службы;
- отработка форм стимулирования (материального и морального);
- деятельности кадров государственной службы;
- порядка прохождения государственной службы;
- функций, прав и обязанностей (компетенции) государственного служащего;
- формирование требований к претендентам на должности государственных служащих в органах государственной службы;
- разработка процедур (механизма) и критериев отбора лиц. впервые поступающих на государственную служб} в органы государственной службы;
- отработка порядка замещения должностей государственных служащих на конкурсной основе;
- взаимосвязи процесса продвижения по службе с профессиональным обучением (повышением квалификации и переподготовкой);
- анализ работы федеральных органов государственной власти по переподготовке и повышению квалификации кадров;
- координация работ учебных заведений, занимающихся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации государственных служащих (в том числе порядок их создания и лицензирования программ обучения);
- разработка системы непрерывного обучения государственных служащих (определение потребностей в обучении, отбор на обучение, основания и мотивация направления на обучение, определение направлений обучения, оценка эффективности обучения по результатам практической деятельности);
- организация обучения государственных служащих различных должностных категорий;
- разработка принципов организации и финансирования обучения государственных служащих на федеральном и региональном уровне;
- разработка показателей численности и объемов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации;
- организация стажировки государственного служащего;
- разработка программ обучения и их научно-методической экспертизы, системы управления уровнем квалификации педагогических кадров в учебных заведениях;
- организация научно-исследовательских работ в области государственной службы;
- разработка методики формирования квалификационных характеристик и профессиограмм государственных служащих, систем проведения аттестаций и квалификационных экзаменов;
- формирование системы объективных характеристик профессиональной деятельности (уровней компетентности и профессионализма) должностного лица; ограничений и социальных гарантий, связанных с государственной службой;
- проведение ранжирования должностей государственных служащих (в том числе формирование принципов, регламентация, выявление правовых, материальных и организационных следствий ранжирования);
- разработка классификационных стандартов государственных должностей;
- учет кадрового потенциала и резерва кадров государственной службы;
- ведение системы социального обеспечения государственного служащего (увольнение, выход в отставку, выход в резерв, пенсионное) обеспечение).
Перечень перечисленных
проблем является ориентировочным.
Условно их можно обобщить по следующим
классам:
- организация подбора и расстановки кадров;
- прохождение государственной службы;
- определение критериев отбора кадров и уровней их профессионализма;
- организация переподготовки и повышения кадров;
- координация работ кадровых служб и учебных заведений, занимающихся переподготовкой и повышением квалификации кадров;
- проблемы методологического характера.
Для решения данных
проблем необходимо создать механизм
реализации кадровых решений в соответствующих
организационных структурах государственной
власти федерального и регионального
уровней.
Следует отметить,
что решение вышеперечисленных
проблем требует крупных материально-технических
и финансовых затрат. Кроме того,
проведение сбалансированной кадровой
политики и оперативное отслеживание
кадровой ситуации в стране настоятельно
требуют проведения аналитических
исследований, экспертиз, разработки аналитических
справок и докладов, формирования
проектов нормативно-правовых актов. Причем
управленческие действия должны сводиться
к подготовке и реализации крупных
решений, требующих оперативного проведения
организационных мер и привлечения
ресурсов (материально-технических, трудовых,
финансовых, информационных).
Особое место
в этом процессе занимает информатизация.
Она обеспечивает создание необходимого
механизма реализации кадровых решений
в соответствующих организационных
структурах государственной власти
на базе применения комплекса средств
автоматизации, использования автоматизированных
банков данных, математических методов
и моделей. Отсутствие или слабое оснащение
этими аналитическими средствами затруднит
поиск правильных кадровых решений.
Направления повышения
эффективности деятельности государственной
администрации
Проблема эффективности
управления государством в целом
и государственной администрации
в частности является очень значимой.
Для создания максимально
эффективной государственной администрации
важнейшим элементом является система
рекрутирования и подготовки кадров.
Государственные службы разных стран
отличаются еще и в зависимости
от того, на какие умения и навыки
делается акцент при отборе сотрудников.
Возникает дилемма: доверить управление
узкому специалисту или научить
относительно неспециалиста, компенсирующего
широтой кругозора недостаток специальных
знаний. В Англии «доминирует устоявшееся
в течение долгого времени
представление о том, что бюрократ
должен быть широко образован». Таким
образом, управление представляется как
искусство принимать решения, рожденное
интеллектом и опытом администрирования.
Поэтому при наборе в государственную
службу Англии предпочтение отдается
выпускникам престижных университетов
с гуманитарным образованием.
В Германии существует
система, в которой, при относительно
не высоких требованиях для кандидатов
на место в государственной службе,
действует сеть образования для
молодых администраторов, где они
изучают основы управления, делопроизводства
и т. д. Поэтому недостаток жестких
экзаменов компенсируется тем, что
государство само обучает и готовит
администратора с необходимыми знаниями
и навыками.
Опыт создания разветвленной
и хорошо отработанной системы рекрутирования
и подготовки кадров для государственной
службы может быть очень полезен
для Республики Беларусь. Знающий
и эффективно работающий государственный
аппарат сможет справиться с принципиально
новыми задачами, встающими перед
страной на пороге XXI в., а также
сделает расходы бюджета на свое
содержание максимально оправданными.
Для этого необходимо создать
четкую систему рекрутирования кадров,
в которой, думается, в разумной пропорции
могли бы сочетаться набор лиц
с широким гуманитарным образованием
и набор специалистов в различных
областях. Такая система могла
бы в значительной мере нивелировать
недостатки обоих акцентов в подборе
сотрудников. Непременным элементом
в этом вопросе должна стать система
образования администраторов без
отрыва от трудовой деятельности. Система
образования должна дать отечественным
администраторам все современные
знания и навыки в управленческой,
экспертной, коммуникационной и других
сферах. Нестандартные задачи, стоящие
перед всеми странами мира в конце
XX в., требуют нестандартных решений.
А прийти к таковым можно только
на основе обладания всеми современными
знаниями и передовыми технологиями
управления.
Создание систем
подбора и подготовки администраторов,
соединивших в себе весь лучший и
подходящий к местным условиям опыт,
позволит выполнить крупные задачи
и осуществить заметный прорыв в
области управления. Такие системы
не могут существовать в отрыве от
состояния других подсистем общества.
Они испытывают их влияние на себе,
но и сами способны позитивно влиять
на развитие государства.
Важным элементом,
от которого зависит подбор и подготовка
государственных служащих, является
уровень подготовки и практики в
области права и законодательства.
Например, в Японии главной кузницей
кадров для пополнения рядов государственных
служащих является факультет права
Токийского университета. Большое значение
подобная практика и подготовка имеют
и для классической европейской бюрократии,
например в Германии, или Франции. Хотя
важность правовых знаний и навыков несколько
снизилась, начиная с XIX в., бюрократы с
такой подготовкой по-прежнему составляют
значительную часть государственных служащих.
Аналогично многие члены парламентов
развитых стран имеют юридическое образование.