Зарубежный опыт управления персоналом государственной службы

Для стимулирования служащих к постоянному повышению  своей квалификации в США применяются  следующие меры: моральное воздействие (создание в среде работников «учебного  климата», атмосферы не только полезности и важности учебы, но и настойчивой  необходимости постоянного совершенствования  знаний); административные меры – создание условий «нетерпимости» к нежелающим учиться (отказ от повышения их в  должности и т.д.); законодательные  меры– лицензирование на 3-5 лет с  последующей аттестацией. Одновременно государственные служащие США имеют  право на информацию о внутриведомственных  вакансиях и конкурсах на их замещение, возможностях повышения уровня образования, порядке прохождения переквалификации и т. д.

Карьерное передвижение, т. е. продвижение по службе. Оно по своим характерным чертам напоминает армейскую службу. Так, во всех странах  в рамках государственной службы создана сложная иерархическая  система. В США, например, установлены 18 квалификационных разрядов: 17-18-й  разряды квалифицируются как  высшее (политическое) звено управления, 16-й – высшее руководящее звено  чиновников. 15-13-й – среднее звено, 12-1-й – основной штат, включающий рабочих и служащих, вспомогательный  персонал.

Традиционно успешной в Америке считается вертикальная карьера (когда служащего повышают в должности «вверх»). При этом ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию  в лучшую сторону.

Обязательными условиями  занятия очередной административной должности являются сдача соответствующих  экзаменов, прохождение конкурса и  ежегодных аттестаций. При аттестации учитываются повышение профессионального  уровня и компетентности, организаторские  способности и моральные качества претендента.

Существует определенный набор организаторских качеств, которым должен соответствовать  служащий, претендующий на соответствующие  разряды. Это:

• целеустремленность – умение поставить четкую и ясную цель и стремиться к ее достижению;
• гибкость – способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним;
• работоспособность – способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;
• дисциплинированность – подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе.

При аттестации государственных  служащих учитываются и нравственные качества претендента. Например, в США  существует этический кодекс государственных  служащих, в соответствии с которым  чиновник обязан:

• защищать Конституцию, законы США и решения правительственных органов и никогда не участвовать в их нарушении и не уклоняться от их исполнения;
• выдавать полноценную дневную работу за полновесную дневную оплату;
• никогда не дискриминировать одних путем предоставления другим особых льгот или привилегий за вознаграждение или без него;
• никогда не принимать для себя или членов своей семьи никаких благ или преимуществ при обстоятельствах, которые могут быть созданы определенными людьми для оказания влияния на исполнение государственных обязанностей;
• не давать никаких личных обещаний, связанных с обязанностями по службе;
• никогда не использовать информацию, полученную конфиденциально во время выполнения служебных обязанностей, как средство извлечения личной выгоды.

В соответствии с  уровнем профессиональной подготовки, организаторских и нравственных качеств служащим присваивается  очередной квалификационный разряд.

Карьера японского  служащего чаще носит горизонтальный характер (когда, например, управленец среднего звена через каждые 4-5 лет  перемещается в другие отделы, занимая  равные по прежнему статусу должности). Она начинается, например, со стажировки в определенном министерстве. Первые четыре года он «вращается по кругу», поработав  за это время во всех главных и  ведущих управлениях министерства. За эти годы он изучает на практике все ведущие должности в министерстве. Это позволяет улучшить систему  горизонтальных связей между отделами и службами, готовить управленцев, ориентированных  во всех областях деятельности, улучшать моральный климат в коллективе.

В Германии вопросы  карьеры, роста социальной значимости государственных служащих связаны  также с решением задач непрерывного профессионального развития. Здесь  не реже, чем раз в пять лет, проводится аттестация работников государственной  службы. По шестибальной шкале, аттестуемые  оцениваются по следующим признакам:

• сообразительность (способность быстро и дифференцирование воспринимать основную суть дела);
• мыслительные и оценочные способности (анализировать проблемы и делать выводы);
• специальные знания (их широта и глубина);
• готовность к труду (в том числе к выполнению задач, не входящих в компетенцию работника);
• адаптивность (способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу решения задач);
• организационные способности (к рациональному планированию и организации выполняемой работы);
• личная инициатива (готовность и способность выявлять проблемы и пути их решения по собственной инициативе);
• способность принимать решения и реализовывать их (в том числе готовность отстаивать свои планы, несмотря на внешнее сопротивление);
• умение вести переговоры (включая способность приспосабливаться к партнеру и. убедительно аргументировать свои мысли);
• качество труда (пригодность результатов труда к использованию, в том числе тщательность, надежность, рациональность, экономичность);
• интенсивность (темп труда в заданное время);
• способность к выражению своих мыслей письменно и устно (в том числе перед большой аудиторией);
• способность выдерживать большие нагрузки и поведение в таких условиях;
• способность руководить (в том числе к постановке целей, мотивации, организации и контролю);
• стиль общения (с начальниками и подчиненными, коллегами);
• стиль общения с другими гражданами (отзывчивость, коммуникабельность).

Планирование и  управление карьерой в Германии осуществляется специалистами кадровых подразделений (служб, отделов управления персоналом) при обязательном участии руководителя, которому непосредственно подчинены  данные работники. В процедурах и  технологиях управления персоналом особая организующая, регламентирующая и воспитательная роль отводится  регулярным (один раз в полгода) индивидуальным собеседованиям руководителя со всеми  непосредственно ему подчиненными работниками.

Цель собеседования: оценка работы, определение задач  на очередной период, рассмотрение возможностей должностного роста, определение  объективной потребности в повышении  квалификации. Результаты собеседования  фиксируются в специальном документе (который можно назвать, например, «паспорт карьеры работника»). Первое собеседование должно быть связано  с определением принципиальных, наиболее значимых, желаемых и возможных карьерных  изменений на некоторую перспективу (скажем, от 2-3 до 5 лет), последующие  собеседования обязательно выполняют  наряду с другими и «мониторинговую» функцию (отслеживание реализации запланированных  изменений).

Паспорт карьеры  сопровождает работника все время, в течение которого он работает в  данной организации.

Проведение кадровой политики является одним из ключевых направлений работ по формированию эффективной государственной службы.

Анализ опыта  работы с кадрами зарубежных стран  позволяет выделить целый ряд  проблем, над которыми работают специалисты. Проблемы нормативно-правового и  информационного обеспечения государственной  службы можно рассматривать как  инструмент проведения кадровой политики, однако эти проблемы также не являются предметом исследования при проведении кадровой политики. Вместе с тем  необходим учет нормативно-правовых и информационных аспектов.

К основным проблемам  проведения кадровой политики отнесены:

• разработка концептуальных основ кадровой политики (кадровые доктрины и концепции) в органах государственной службы;
• методологии анализа (мониторинга) кадрового потенциала и параметров кадровой статистики;
• методики прогнозирования потребностей в кадрах государственной службы;
• отработка форм совершенствования кадрового состава органов государственной власти (прием и отбор кадров, продвижение по службе, высвобождение кадров);
• координация работы кадровых служб;
• формирование методов оценки персонала государственной службы;
• отработка форм стимулирования (материального и морального);
• деятельности кадров государственной службы;
• порядка прохождения государственной службы;
• функций, прав и обязанностей (компетенции) государственного служащего;
• формирование требований к претендентам на должности государственных служащих в органах государственной службы;
• разработка процедур (механизма) и критериев отбора лиц. впервые поступающих на государственную служб} в органы государственной службы;
• отработка порядка замещения должностей государственных служащих на конкурсной основе;
• взаимосвязи процесса продвижения по службе с профессиональным обучением (повышением квалификации и переподготовкой);
• анализ работы федеральных органов государственной власти по переподготовке и повышению квалификации кадров;
• координация работ учебных заведений, занимающихся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации государственных служащих (в том числе порядок их создания и лицензирования программ обучения);
• разработка системы непрерывного обучения государственных служащих (определение потребностей в обучении, отбор на обучение, основания и мотивация направления на обучение, определение направлений обучения, оценка эффективности обучения по результатам практической деятельности);
• организация обучения государственных служащих различных должностных категорий;
• разработка принципов организации и финансирования обучения государственных служащих на федеральном и региональном уровне;
• разработка показателей численности и объемов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации;
• организация стажировки государственного служащего;
• разработка программ обучения и их научно-методической экспертизы, системы управления уровнем квалификации педагогических кадров в учебных заведениях;
• организация научно-исследовательских работ в области государственной службы;
• разработка методики формирования квалификационных характеристик и профессиограмм государственных служащих, систем проведения аттестаций и квалификационных экзаменов;
• формирование системы объективных характеристик профессиональной деятельности (уровней компетентности и профессионализма) должностного лица; ограничений и социальных гарантий, связанных с государственной службой;
• проведение ранжирования должностей государственных служащих (в том числе формирование принципов, регламентация, выявление правовых, материальных и организационных следствий ранжирования);
• разработка классификационных стандартов государственных должностей;
• учет кадрового потенциала и резерва кадров государственной службы;
• ведение системы социального обеспечения государственного служащего (увольнение, выход в отставку, выход в резерв, пенсионное) обеспечение).

Перечень перечисленных  проблем является ориентировочным. Условно их можно обобщить по следующим  классам:

• организация подбора и расстановки кадров;
• прохождение государственной службы;
• определение критериев отбора кадров и уровней их профессионализма;
• организация переподготовки и повышения кадров;
• координация работ кадровых служб и учебных заведений, занимающихся переподготовкой и повышением квалификации кадров;
• проблемы методологического характера.

Для решения данных проблем необходимо создать механизм реализации кадровых решений в соответствующих  организационных структурах государственной  власти федерального и регионального  уровней.

Следует отметить, что решение вышеперечисленных  проблем требует крупных материально-технических  и финансовых затрат. Кроме того, проведение сбалансированной кадровой политики и оперативное отслеживание кадровой ситуации в стране настоятельно требуют проведения аналитических  исследований, экспертиз, разработки аналитических  справок и докладов, формирования проектов нормативно-правовых актов. Причем управленческие действия должны сводиться  к подготовке и реализации крупных  решений, требующих оперативного проведения организационных мер и привлечения  ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых, информационных).

Особое место  в этом процессе занимает информатизация. Она обеспечивает создание необходимого механизма реализации кадровых решений  в соответствующих организационных  структурах государственной власти на базе применения комплекса средств  автоматизации, использования автоматизированных банков данных, математических методов и моделей. Отсутствие или слабое оснащение этими аналитическими средствами затруднит поиск правильных кадровых решений.

Направления повышения  эффективности деятельности государственной  администрации

Проблема эффективности  управления государством в целом  и государственной администрации  в частности является очень значимой.

Для создания максимально  эффективной государственной администрации  важнейшим элементом является система  рекрутирования и подготовки кадров. Государственные службы разных стран  отличаются еще и в зависимости  от того, на какие умения и навыки делается акцент при отборе сотрудников. Возникает дилемма: доверить управление узкому специалисту или научить  относительно неспециалиста, компенсирующего  широтой кругозора недостаток специальных  знаний. В Англии «доминирует устоявшееся  в течение долгого времени  представление о том, что бюрократ должен быть широко образован». Таким  образом, управление представляется как  искусство принимать решения, рожденное  интеллектом и опытом администрирования. Поэтому при наборе в государственную  службу Англии предпочтение отдается выпускникам престижных университетов  с гуманитарным образованием.

В Германии существует система, в которой, при относительно не высоких требованиях для кандидатов на место в государственной службе, действует сеть образования для  молодых администраторов, где они  изучают основы управления, делопроизводства и т. д. Поэтому недостаток жестких  экзаменов компенсируется тем, что  государство само обучает и готовит  администратора с необходимыми знаниями и навыками.

Опыт создания разветвленной  и хорошо отработанной системы рекрутирования и подготовки кадров для государственной  службы может быть очень полезен  для Республики Беларусь. Знающий  и эффективно работающий государственный  аппарат сможет справиться с принципиально  новыми задачами, встающими перед  страной на пороге XXI в., а также  сделает расходы бюджета на свое содержание максимально оправданными. Для этого необходимо создать  четкую систему рекрутирования кадров, в которой, думается, в разумной пропорции  могли бы сочетаться набор лиц  с широким гуманитарным образованием и набор специалистов в различных  областях. Такая система могла  бы в значительной мере нивелировать недостатки обоих акцентов в подборе  сотрудников. Непременным элементом  в этом вопросе должна стать система  образования администраторов без  отрыва от трудовой деятельности. Система  образования должна дать отечественным  администраторам все современные  знания и навыки в управленческой, экспертной, коммуникационной и других сферах. Нестандартные задачи, стоящие  перед всеми странами мира в конце XX в., требуют нестандартных решений. А прийти к таковым можно только на основе обладания всеми современными знаниями и передовыми технологиями управления.

Создание систем подбора и подготовки администраторов, соединивших в себе весь лучший и  подходящий к местным условиям опыт, позволит выполнить крупные задачи и осуществить заметный прорыв в  области управления. Такие системы  не могут существовать в отрыве от состояния других подсистем общества. Они испытывают их влияние на себе, но и сами способны позитивно влиять на развитие государства.

Важным элементом, от которого зависит подбор и подготовка государственных служащих, является уровень подготовки и практики в  области права и законодательства. Например, в Японии главной кузницей кадров для пополнения рядов государственных  служащих является факультет права  Токийского университета. Большое значение подобная практика и подготовка имеют и для классической европейской бюрократии, например в Германии, или Франции. Хотя важность правовых знаний и навыков несколько снизилась, начиная с XIX в., бюрократы с такой подготовкой по-прежнему составляют значительную часть государственных служащих. Аналогично многие члены парламентов развитых стран имеют юридическое образование.