После 2,5 лет,
в течение которых длился этот
эксперимент, производительность
труда каждой работницы возросла
в среднем на 40% по сравнению
с исходным уровнем. Уровень
производительности труда не
зависел от изменений освещенности
и других физических факторов.
Долгое время этому не могли
найти объяснения. «В конце концов»,
— писал позднее Э. Мэйо, —
«мы раскрыли секрет этого
удивительного явления: он заключался
в отношении девушек к труду.
То, что они были перенесены
в собственный небольшой, дружеский
мир, то, что с ними советовались
ученые, вызвало в этих молодых
женщинах психологические изменения
и вселило в них новый взгляд
на свое место и свою значимость.
Девушки больше не были только
колесиками обезличенной машины,
движимой стремлением к прибыли.
Они вносили скромный вклад
в управление этой машиной.
Вследствие этого возрастала
производительность труда независимо
от того, как менялись условия.
Исследования привели к выводу,
что рост производительности
труда был следствием того, что
девушки сознавали свою значимость
в этом эксперименте. У них
была работа, цель которой они
могли ясно распознать. Поэтому
свои задания они выполняли
быстрее и лучше, чем когда-либо
в своей жизни».
Хоторнский эксперимент
ознаменовал новый этап в развитии
науки управления производством,
в развитии менеджмента. Было
признано, что производительность
труда работника зависит не
только от технических факторов,
но и от взаимоотношений в
коллективе. Было осознано, что успешное
управление возможно лишь при
учете социального и психологического
факторов. Исходя из этого, некоторые
авторы пришли к выводам, отвергавшим
существенные положения тейлоризма.
Например, сторонники концепции
человеческих отношений доказывали,
что точное разделение труда,
делегирование ответственности
невозможно, не нужно и даже
вредно.
Правильнее, по-моему,
признать, что между работницами
возникли особые отношения, они
невольно образовали сплоченный
коллектив, по сути, неформальную
группу, для которой характерны
взаимопомощь и поддержка. Умелое
создание менеджментом небольших
сплоченных групп работников
позволяет влиять на психологию
людей и изменять их отношение
к труду.
Э. Мэйо призывал
активизировать характерные для
каждого человека духовные стимулы,
самым сильным из которых, по
его мнению, является стремление
человека к постоянной связи
со своими товарищами по работе.
Искусство общения с людьми, как
отмечал Мэйо, должно стать главным
критерием отбора администраторов,
особенно на низших ступенях
управления, начиная с мастера.
Соответственно нужно изменить
и подготовку управляющих, администраторов
в высших учебных заведениях.
Эта задача актуальна и в
наши дни, поскольку большинство
менеджеров в нашей стране
имеют техническое образование
и явно недооценивают значение
психологических факторов в деятельности
организации. Характерно высказывание
крупного японского менеджера
Акио Мориты: «Многие иностранцы,
посещая нашу фирму, удивляются,
как мы, используя ту же технологию,
то же оборудование и то
же сырье, что и в Европе
и США, добиваемся более высокого
уровня качества. Они не понимают,
что качество дают не станки,
а люди».
Исходя из основных
принципов школы человеческих
отношений, в наши дни разработаны
так называемые менеджерские
заповеди — предписания, нормы,
правила социального и нравственного
характера, которым должен следовать
менеджер в своей практической
деятельности. Каждая фирма разрабатывает,
как правило, свои менеджерские
заповеди. Например, менеджеры фирмы
«Дженерал Моторс» руководствуются
следующими правилами:
Будь внимателен
к критике и улучшающим предложениям,
даже если они непосредственно
для тебя не имеют значения;
будь внимателен
к чужому мнению, даже если
оно неверно; имей бесконечное
терпение;
будь справедлив,
особенно по отношению к подчиненным;
будь вежлив, никогда
не демонстрируй раздражения;
будь краток;
всегда благодари
подчиненного за хорошую работу;
не делай замечания
подчиненному в присутствии третьего
лица;
не делай сам
того, что могут сделать твои
подчиненные, за исключением тех
случаев, когда это связано
с опасностью для жизни;
выбор и обучение
подчиненного — более благодарная
задача, чем выполнение дела самим;
если действия
сотрудников в корне не расходятся
с твоими решениями, давай им
максимальную свободу действий;
не спорь по мелочам, которые
только затрудняют работу;
не бойся подчиненного,
который способней тебя, а гордись
им;
никогда не применяй
своей власти до тех пор,
пока все остальные средства
не использованы, после этого
применяй ее в максимально
возможной степени;
если твои распоряжения
оказались ошибочными, признай ошибку;
всегда старайся
во избежание недоразумений отдавать
распоряжения в письменном виде.
В умении обходиться
с людьми заключается суть
управления, считает Ли Якокка. Он писал:
«Мне встречалось много людей, которые
были умнее меня... и тем не менее я их оставил
далеко позади. Почему? Невозможно сколько-нибудь
долго добиваться успехов, набрасываясь
на людей с бранью. Надо уметь говорить
с ними откровенно и просто».
Почему первый
этап в развитии науки управления
(первая и вторая школы) сменился
этапом господства теории «человеческих
отношений»? Причина, по-моему, кроется
в переходе на новую стадию
самого производства, когда с
завершением механизации обнаружились
все минусы пренебрежения человеческим
фактором. Раньше других эта стадия
была достигнута в американской
промышленности. Поэтому именно
здесь начался поиск новой
концепции управления. Теперь уже
стало недостаточно (и неэффективно)
приспособить человека к машине.
Научно-технический прогресс потребовал
изменения роли человека в
технологическом процессе, что вызвало
объективную потребность в том,
чтобы рабочий имел известное
представление о производстве, в
которое он оказался включенным.
Изменение роли работника привело
к тому, что эффективное управление
производством потребовало учитывать
не только требования системы
«человек-машина», но и системы
«человек-коллектив». Именно это
обстоятельство обусловило появление
теории «человеческих отношений»,
авторы которой доказывали необходимость
учитывать как психологические
факторы (климат в группе), так
и социальные притязания работников
(в частности, право на участие
в управлении производством, о
чем писала М. Фоллет).
Развивая подходы
«школы человеческих отношений»,
американские ученые создали
бихевиористские теории менеджмента.
Большой вклад в развитие бихевиористского
направления в управлении внес Абрахам
Маслоу (1908 — 1970 гг.), разработавший «пирамиду
потребностей». В соответствии с учением
Маслоу, человек имеет сложную структуру
иерархически расположенных потребностей,
и управление должно выявлять потребности
работника и использовать соответствующие
именно этим потребностям методы мотивирования.
Принципы «школы
человеческих отношений» во многом
были противоположны принципам
«школы научного управления».
Анализ этих различий позволил
американскому ученому Дугласу
МкГрегору (1906 — 1964) разработать
«теорию Х» и «теорию Y».
Они отражали два типа взглядов
на работников, что, соответственно,
объясняло существование двух
типов управления.
Для организации
типа Х характерны следующие
предпосылки:
1. Обычный человек
имеет унаследованную нелюбовь
к работе и старается ее
избегать;
2. Вследствие нежелания
работать большинство людей только
путем принуждения, с помощью
приказов, контроля и угроз наказания
могут быть побуждены к тому,
чтобы осуществлять необходимые
действия и затрачивать те
усилия, которые необходимы для
достижения организацией своих
целей;
3. Средний человек
предпочитает, чтобы им управляли,
старается не брать на себя
ответственности, имеет относительно
низкие амбиции и желает находиться
в безопасной ситуации. Речь идет
не о естественном стремлении
любого человека к безопасности,
а о стремлении избегать риска
и связанной с ним возможной
опасности.
Теория Y имеет
следующие предпосылки:
1. Выражение физических
и эмоциональных усилий на
работе для человека столь
же естественно, как и во
время игры или на отдыхе. Нежелание
работать не является наследственно
присущей чертой человека. Человек
может воспринимать работу как
источник удовлетворения или
как наказание в зависимости
от условий труда, их соответствия
или несоответствия его интересам,
способностям и желаниям. Внешний
контроль и угроза наказания
не являются единственными средствами
побуждения человека к деятельности
для достижения организацией
своих целей. Люди могут осуществлять
самоконтроль и самопобуждение
к деятельности в интересах
организации, если у них развито
чувство ответственности, обязательства
по отношению к организации.
2. Ответственность
и обязательства по отношению
к целям организации зависят
от вознаграждения, получаемого
за результаты труда. Наиболее
важным вознаграждением является
то, которое связано с удовлетворением
потребностей в самовыражении
и самоактуализации.
3. Обычный человек,
воспитанный определенным образом,
не только готов брать на
себя ответственность, но даже
стремится к этому.
МкГрегор подчеркивал,
что многим людям присуща готовность
использовать свой опыт, знания и воображение
в решении проблем организации. Однако
индустриальное общество (общество середины
ХХ в.) слабо использовало интеллектуальный
потенциал обычного человека. Еще в 50-е
годы ХХ в. МкГрегор сделал вывод о том,
что управление типа Y гораздо эффективнее,
и рекомендовал менеджерам создавать
условия, при которых рабочий, затрачивая
усилия для достижения целей организации,
одновременно наилучшим образом достигает
своих личных целей. Позднее — в 90-х гг.
ХХ в. в России В.И. Бовыкин разработал
и внедрил на ряде отечественных предприятий
методы сближения интересов работника
и работодателя.
Фредерик Герцберг
создал теорию двух факторов,
влияющих на удовлетворенность
человека своими действиями на
производстве. На стыке 50-х —
60-х гг. ХХ в. Герцберг совместно
с коллегами провел исследование,
чтобы выяснить, какие факторы
вызывают удовлетворенность или
же неудовлетворенность человека
на работе. Вывод, который он
сделал на основе этого исследования,
оказался исключительно оригинальным.
Ф. Герцберг заключил, что удовлетворенность
и неудовлетворенность, с точки
зрения обусловливающих их факторов,
являются двумя различными процессами.
Факторы, вызывающие рост неудовлетворенности,
при их устранении не обязательно
приводили к увеличению удовлетворенности.
И наоборот, из того, что какой-либо фактор
способствовал росту удовлетворенности,
никак не следовало, что при ослаблении
влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность
(рис.1).
Удовлетворенность Отсутствие
удовлетворенности
Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность
Рис. 1. Независимые процессы
удовлетворенности и неудовлетворенности
«Отсутствие неудовлетворенности»
не обязательно означает «удовлетворенность».
Процесс «удовлетворенность —
отсутствие удовлетворенности»
в основном зависит от факторов,
связанных с содержанием работы,
с внутренними по отношению
к работе факторами. В то
же время отсутствие этих факторов
не вызывает сильной неудовлетворенности.
Герцберг назвал эти факторы
«удовлетворителями». Это название
не получило распространения:
обычно их называют «мотиваторами»,
или «мотивирующими факторами».
К ним относятся такие факторы,
как достижение, признание, ответственность,
продвижение, работа сама по
себе, возможности роста. Если
данные потребности удовлетворяются,
то человек испытывает удовлетворение,
что играет мотивирующую роль.
Процесс «неудовлетворенность
— отсутствие неудовлетворенности»
определяется влиянием факторов,
связанных с окружением, в котором
осуществляется работа. Это —
внешние по отношению к работе
факторы. Их отсутствие вызывает
у работников чувство неудовлетворенности.
Наличие факторов этой группы
не обязательно вызывает состояние
удовлетворенности. Данные факторы
не играют мотивирующей роли,
они как бы связаны с устранением
«боли», «страдания», что является
просто нормой.Эти факторы называют
«факторами здоровья», «гигиеническими
факторами», подчеркивая этим, что данные
факторы создают нормальные, здоровые
условия труда.
Гигиенические
факторы помогают человеку устранить
трудности, проблемы, «боль», которые
он переживает в их отсутствие.
Но они не являются мотивирующими,
так как обеспечивают нормальные
условия труда, рассматриваются
как само собой разумеющиеся,
поэтому их наличие не приводит
к удовлетворенности. Они вызывают
«отсутствие неудовлетворенности».
К «гигиеническим факторам» относятся,
по Герцбергу, зарплата, безопасность
на рабочем месте, условия на рабочем месте
(шум, освещенность, комфорт), статус, правила,
распорядок и режим работы, качество контроля
со стороны руководства, отношения с коллегами
и подчиненными. Одним из самых парадоксальных
выводов, сделанных Герцбергом, явился
вывод о том, что заработная плата не является
мотивирующим фактором.
Ф. Герцберг
сделал вывод о том, что при
наличии у работников чувства
неудовлетворенности (например, из-за
низкой заработной платы, плохих
условий труда) менеджер должен
обращать первостепенное внимание
на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность,
и делать все для того, чтобы устранить
эту неудовлетворенность. Но и после того,
как достигнуто состояние отсутствия
неудовлетворенности, пытаться мотивировать
работников с помощью факторов «здоровья»
(«гигиенических факторов») — бесполезное
дело! Менеджер должен сконцентрировать
внимание на приведении в действие мотивирующих
факторов для достижения работниками
состояния удовлетворенности, что будет
предпосылкой высоких результатов труда,
заинтересованного отношения работников
к делу.
Все сказанное
может служить введением в
общий курс менеджмента, который
как наука постоянно развивается.
Впрочем, всякая наука остается
наукой до тех пор, пока она
не превращается в сумму застывших
догм. Наилучший способ скомпрометировать
любое учение — догматизировать
его. Тогда оно перестает отвечать
реалиям окружающего, быстро меняющегося
мира и забывается, поскольку
такое учение, верное в прошлом,
бесполезно в настоящем и тем
более будущем.