Контроль —
количественная и качественная
оценка и учет результатов
работы. Контроль является элементом
обратной связи, так как на
основании его данных производится
корректировка ранее принятых
решений, планов, норм и нормативов.
Координация —
достижение согласованности в
работе всех звеньев системы
установлением рациональных связей
(коммуникаций) между ними.
Сохранили актуальность
не только взгляды Файоля на
основные функции управления, но
и на проблемы подготовки руководящих
кадров промышленности. Файоль доказывал,
что административные способности
нельзя развить посредством одной
лишь инженерно-технической науки.
Он считал необходимым включить
в учебные планы инженерных
вузов специальные курсы по
администрированию. А. Файоль
полагал, что не только инженерно-технические
работники, но и каждый член
общества должен знать основы
административной деятельности
и что эти сведения необходимо
предоставлять на всех ступенях
системы общего образования.
Новым в его
работах было выделение управления
как особого вида деятельности,
создание «теории администрации».
Файоль разработал
14 принципов управления, которым
он следовал в своей практике
и от которых, как он считал,
зависит успех управления:
1. Разделение труда,
специализация, необходимая для
эффективного использования рабочей
силы, применительно ко всем видам
труда, как управленческого, так
и исполнительского. Соблюдение
этого принципа повышает квалификацию
и уровень выполнения работы.
2. Власть и ответственность.
По мнению Файоля, власть и
ответственность связаны между собой,
причем последняя является следствием
первой. Он считал, что власть сочетает
официальный (основанный на занимаемой
должности) и личный (заключающий в себе
сплав умственного развития, опыта, морального
уровня, навыков по роду прежней службы)
факторы.
3. Дисциплина. Понимая
дисциплину как уважение соглашений,
рассчитанных на то, чтобы обеспечить
повиновение, прилежание, энергичность
и внешнее проявление уважения,
Файоль подчеркивал, что для
поддержания дисциплины необходимо
наличие хороших руководителей
на всех уровнях.
Из всех средств
воздействия на подчиненных в
целях укрепления дисциплины
одним из самых действенных
Файоль считал личный пример
начальника. По его убеждению,
если начальник подает пример
аккуратности, никто не смеет
являться с опозданием. Если он
деятелен, мужественен, предан, ему
подражают, и если он умеет
вести дело, ему удается заставить
сотрудников полюбить работу. Но
и плохой пример также заразителен
и, исходя из верхов, он создает
иногда самые губительные последствия
для всех.
4. Единоначалие. Единоначалие,
по мнению Файоля, имеет по
сравнению с коллегиальностью
то преимущество, что оно обеспечивает
единство точки зрения, единство
действия и единство распорядительства.
Поэтому оно имеет тенденцию
к преобладанию.
5. Единство руководства.
Виды деятельности, преследующие
одну и ту же цель, должны
иметь одного руководителя и
руководствоваться единым планом.
Двойное руководство может возникнуть,
по мнению Файоля, лишь вследствие
неоправданного смешения функций
и несовершенного разграничения
их между подразделениями, что
не только излишне, но и крайне
вредно. Ни в одном случае, по
его мнению, не бывает приспособления
социального организма к дуализму
распорядительства.
6. Подчинение частных
интересов общим. Интересы служащего
или группы служащих не должны
ставиться выше интересов предприятия;
интересы государства должны
быть выше интересов гражданина
или группы граждан. Казалось
бы, подобное правило не нуждается
в напоминаниях. «Но невежество,
честолюбие, эгоизм, леность и всякие
людские слабости и страсти»,
— писал Файоль, — «толкают
людей к пренебрежению общими
интересами в угоду частных».
7. Вознаграждение
персонала. Методы стимулирования
труда должны быть справедливыми
и доставлять максимально возможное
удовлетворение сотрудникам и
работодателям.
8. Централизация.
Не прибегая к термину «централизация
власти», Файоль говорит о степени
концентрации или рассредоточения
власти. Конкретные обстоятельства
будут определять, какой вариант
даст лучший общий результат.
9. Цепи взаимодействия,
или скалярная цепь, по определению
Файоля, цепь начальников от самого
высшего до самого низшего
ранга, от которой не нужно отказываться,
но которую следует сократить, если слишком
тщательное следование ей может нанести
вред.
10.Порядок, «всему
(каждому) свое место, и все (каждый) на
своем (его или ее) месте».
11.Справедливость.
Лояльность и преданность персонала
должны обеспечиваться уважительным
и справедливым отношением администрации
к подчиненным.
12.Стабильность
рабочего места для персонала.
Файоль считал, что излишняя текучесть
кадров является одновременно
и причиной, и следствием плохого
управления, и указывал на связанные
с этим опасности и издержки.
13.Инициатива, по
определению Файоля, обдумывание
и выполнение плана. Поскольку
это «доставляет большое удовлетворение
всякому мыслящему человеку»,
Файоль призывал администраторов
поступиться личным тщеславием
с тем, чтобы подчиненные получили
возможность проявить личную
инициативу.
14.Корпоративный
дух, принцип «в единении —
сила». Следует создавать дух
единства и совместных действий,
развивать бригадную форму работы.
Считая предложенные
им принципы универсальными, Файоль,
тем не менее, указывал, что
их применение должно носить
гибкий характер и учитывать
ситуацию, в которой осуществляется
управление. Он отмечал, что система
принципов никогда не может
быть завершена, напротив, она
всегда остается открытой для
дополнений, изменений, преобразований,
основанных на новом опыте,
его анализе, осмыслении, обобщении.
Легко заметить,
что некоторые из приведенных
принципов обращены к человеческому
фактору. Файоль доказывал, что
менеджмент, предназначенный главным
образом для интенсификации производственных
процессов, основан на знании
психологии и что учет человеческого
фактора в управлении крайне
важен. Сегодня ясно, что успех
фирмы на 80% определяется эффективностью
управления персоналом и лишь
на 20% — технологией и финансами.
Многие принципы
управления, сформулированные А.
Файолем, сохранили практическую
ценность. Например, японская компания
«Мицусита электрик» руководствуется
следующими семью принципами управления:
объективность, справедливость, сплоченность,
благоустройство, скромность, гармония,
оценка. Все они перекликаются с принципами,
разработанными Файолем.
После А. Файоля
многие исследователи изучали
принципы управленческой деятельности,
однако все они были только
последователями Файоля, развивавшими,
дополнявшими и конкретизировавшими
его учение (Л.Ф. Урвик, Дж. Муни).
Основной вклад
представителей классической (административной)
школы в теорию менеджмента
состоит в том, что они рассматривали
управление как универсальный
процесс, состоящий из нескольких
взаимосвязанных функций, и изложили
основные принципы управления. Они
сформулировали систематизированную
теорию управления организации,
выделив управление как особый
вид профессиональной деятельности,
которой необходимо обучаться,
как всякой другой профессии.
Школа человеческих отношений
В 30 — 50-х
гг. ХХ в. на Западе получила распространение
«неоклассическая» школа, или «школа человеческих
отношений». Ее отличительной чертой является
перенос центра тяжести в управлении с
выполнения задач на отношения между людьми.
При этом подверглась критике концепция
«экономического человека», которая считала
главным стимулом человеческой деятельности
материальную заинтересованность. Представители
школы человеческих отношений настаивали
на необходимости анализа психологической
деятельности индивида и выдвинули положение
о том, что «человек — главный объект внимания».
Часто возникновение
школы человеческих отношений
связывают с именем профессора
Школы бизнеса Гарвардского университета
Э. Мэйо, который участвовал в
проведении известного «Хоторнского
эксперимента» в «Вестерн электрик
компании». Эксперимент сыграл
огромную роль в утверждении
новой школы, но ее возникновение
связано с именем немецкого
психолога Гуго Мюнстерберга (1863
— 1916), переехавшего в 1892 г.
в США и преподававшего в
том же Гарвардском университете,
где работал и Э. Мэйо. Именно
Г. Мюнстерберг создал первую
в мире школу промышленных
психологов. В работе «Психология
и промышленная эффективность»,
получившей широкую известность,
он сформулировал основные принципы,
в соответствии с которыми
следует производить отбор людей
на руководящие должности.
Мюнстерберг был
одним из основателей психотехники
(отбор кадров, их совместимость,
тестирование способностей). Он провел
массу экспериментов и создал
множество психологических тестов,
с помощью которых изучал способности
и склонности испытуемых к
различным профессиям, должностям,
совместимость работников друг
с другом, проблемы утомляемости,
несчастных случаев на производстве.
Мюнстерберг первым осознал важность
гуманизации процесса управления,
так как менеджер обязан управлять
прежде всего людьми, а не машинами и не
сводить людей к придаткам машин.
Большой интерес
к исследованиям психологических
аспектов менеджмента проявляла
Мэри Паркер Фоллет (1868 — 1933), которая
родилась в Бостоне и там
же начала свою трудовую деятельность
в качестве социального работника.
Она училась в Англии, Австрии,
США; изучала политологию в
колледже Рэдклифф (Radcliffe). М. Фоллет
активно изучала социально-психологические
отношения в небольших группах,
причем делала это задолго
до знаменитых экспериментов
Э. Мэйо. В книге «Новое государство»,
опубликованной в 1920 г. и принесшей
ей широкую известность в мире
бизнеса и государственного управления,
она всячески подчеркивала важность
изучения сферы человеческих
отношений. Фоллет выдвинули идею
гармонии труда и капитала, которая
могла быть достигнута при правильной
мотивации и учете интересов всех заинтересованных
сторон.
Мысль Фолетт
была новой для своего времени.
Советы Фоллет широко использовали
в своей работе бизнесмены, ранее
увлеченные идеями Тейлора. Заслугой
Мэри является пионерская попытка
совместить три школы в менеджменте:
научного управления, административную
школу и школу человеческих
отношений. Фоллет определила
менеджмент как «обеспечение
выполнения работы с помощью
других лиц». Она считала, что
для успешного управления менеджер
должен отказаться от формальных
взаимодействий с рабочими и
быть лидером, признанным ими,
а не назначенным вышестоящими
органами.
Хотя Фоллет
жила и работала во времена
классического менеджмента, ее
работы отличает бихевиористский
и даже системный подход в
управлении. В отличие от Тейлора,
Фоллет придавала большое значение
согласованности в действиях
всех административных единиц. «Интеграционное
единство» подразумевает создание
целостной организационной структуры,
где каждый составной элемент
ориентирован на общую цель.
Я считаю наиболее
важной выдвинутую Фоллет концепцию
«власть вместе с», а не «власть
над», что подразумевает подлинное участие
всех работников в деятельности организации
в соответствии с их возможностями. При
этом им выделяется столько власти, сколько
необходимо для выполнения работы. Таким
образом, власть, по мнению Фоллет, становится
совместной акцией, а не деятельностью
меньшинства по принуждению большинства
к исполнению решений, принятых без их
участия и вместо них.
Само участие
работников в управлении М.
Фоллет и другие представители
школы человеческих отношений,
как и многие современные теоретики
менеджмента, считают важнейшим
мотивационным фактором.
Особая заслуга
в создании теории и практики
человеческих отношений, безусловно,
принадлежит американскому психологу
Элтону Мэйо. Опыты в Хоторне
(недалеко от Чикаго) на предприятиях
фирмы «Вестерн электрик» продолжались
с 1927 по 1939 г. и не имеют аналогов
по продолжительности и глубине
исследований в области управления.
Штат научных работников обрабатывал
экспериментальные данные, а публикация
результатов заняла 10 лет.
К началу опытов
положение на заводе «Вестерн
электрик» было напряженным: текучесть
квалифицированных рабочих, уменьшающаяся
производительность труда. Специалисты
фирмы были сторонниками учения
Тейлора и исследовали влияние
на выработку различных физических
факторов, особенно освещения на
рабочем месте (по мнению Тейлора,
хорошее освещение — первое
условие высокой производительности).
Эксперименты проводились в течение
трех лет, но не выявили прямой
связи между качеством освещения
и повышением выработки. Мэйо,
к которому исследователи фирмы обратились
за помощью, сначала усложнил эксперимент,
меняя не только освещение, но и время
перерывов для отдыха, время работы и методы
оплаты труда. Согласно теории Тейлора,
это должно было оказать влияние на производительность
труда. На практике, однако, этого не произошло.
Тогда группе
работниц, состоявшей из 6 сборщиц
реле, с их согласия выделили
отдельную комнату, оснащенную
приборами для измерения производительности,
температуры, влажности, для выяснения
(как им объяснили) влияния на производительность
труда таких факторов, как перерыв в работе,
прием пищи до обеда, сокращение рабочего
времени. Работа каждой сборщицы была
одинаковой и состояла из однообразных
операций. Их просили работать в умеренном
темпе, не стараясь обгонять друг друга.