Японский опыт менеджмента качества

Содержание 
 

1.Японский  опыт менеджмента качества: 5 «великих  японских систем»…….3

2.Межличностные  коммуникации: общая характеристика, барьеры и пути их преодоления……………………………………………………………………...10

Список  использованной литературы…………………………………………...15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Японский  опыт менеджмента  качества: 5 «великих  японских систем» 

     Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских  и американских. Это не значит, что  японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

     Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система  работает на усреднение доходов и  материального состояния населения  своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это  даёт возможность использовать чувство  коллективизма максимально эффективно.

     Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве  стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

     Историческими предпосылками управления качеством  явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный метод  управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

     Изначально  система контроля и управления качеством  основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика  управления качеством в Японии Исикава  Каору, для организации кружков  руководителям необходимо следовать  следующими принципами [3]:

     -добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

     -саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

     -групповая деятельность

     -применение методов управления качеством

     -взаимосвязь с рабочим местом

     -деловая активность и непрерывность функционирования

     -взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

     -атмосфера новаторства и творческого поиска.

     -всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

     -осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

     Существуют  также особенности японской системы  управления качеством, отличающая ее от западной системы [3]:

     1) управление качеством на уровне  фирмы - участи всех звеньев  в управлении качеством. 

     2) подготовка кадров и обучение  методам управления качеством. 

     3) деятельность кружков качества.

     4) инспектирование деятельности по  управлении качеством (премии  Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).

     5) использование статистических методов. 

     6) общенациональные программы по  контролю качества.

     Задачами  кружков качества в рамках общей  деятельности по управлению качеством  на предприятии являются:

     1. содействие совершенствованию и  развитию предприятия 

     2. создание здоровой, творческой и  доброжелательной атмосферы на  рабочем участке 

     3. всестороннее развитие способностей  работников и ориентация на  использование этих возможностей  в интересах фирмы 

     Управлением качеством имеет многие преимущества:

     · Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять  их. Необходимо определить причины, которые  вызывают эти дефекты. Комплексное  управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и  устранить эти причины.

     · Комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное  управление качеством позволяет  обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

     · Комплексное управление качеством  дает возможность отделу проектирования продукции и производственному  отделу умело и точно следовать  меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция  последовательно удовлетворяла  их запросам.

     Комплексное управление качеством проникает  в сознание людей и помогает выявить  ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных  данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

     Основные  идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

     1) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

     2) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

     3) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

     4) Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

     За  вклад в достижение высоких результатов  в области управления качеством  ежегодно с 1951 года в Японии вручают  премии У. Э. Деминга - основателя, как  считается, управления качеством в  Японии.

     В связи с постоянно изменяющимися  вкусами, потребностями людей и  появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка  самосознания и ориентировок, которые  в самом общем виде могут быть сформулированы так:

     1) Прежде всего - качество, а не  кратковременные прибыли.

     2) Главный человек - потребитель,  то есть нужно стоять на  точке зрения конечного пользователя.

     3) Следующий этап производственного  процесса - потребитель твоей продукции.  Этот лозунг позволил устранить  барьеры и разобщенность между  отдельными стадиями жизненного  цикла продукции.

     4) Информационное обеспечение и  применение экономико-математических  методов делает процесс принятия  решений спокойным, эффективным  и более творческим занятием.

     5) Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения  работников в процесс управления  качеством. 

     6) Функциональное управление.

     Понимание японского менеджмента наверняка  поможет отечественным хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

     Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника  и связанные с таким развитием  стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

     Трудовые  отношения в Японии развиваются  под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В структуру этой пятерки входят :

     система пожизненного найма;

     система кадровой ротации (СКР);

     система подготовки на рабочем месте;

     система репутаций;

     система оплаты труда.

     Прежде  чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой .

     Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

     Практика  пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу  молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии. В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию.