Японский и американский менеджмент

     6. Неявный контроль

       Каждый работник хорошо информирован  о целях и задачах фирмы,  знает, чего от него хотят,  что скрывается за его производственными  показателями и он контролирует  в процессе своей трудовой  деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит экономический результат всех. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

     7. Утверждение высокой культуры труда

       В данном случае уделяется  большое внимание условиям и  содержанию труда, механизации  и автоматизации всех производственных  процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени, сырья, материалов, топлива, электроэнергии и т.д.).

     8. Холистический подход к работнику

       Фирма видит свое предназначение  в удовлетворении буквально всех  потребностей, свойственных ее работникам. Эти потребности могут быть как материальные, так и социальные. Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет значительно безбедно им жить, пользоваться социальными и другими благами.

     Вторая  группа принципов включает следующие принципы:

     1. Сильная вера в  индивидуализм

     Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти  все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что  он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

     2. Личное участие работника в принятии решения

     Участие обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос  общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии управленческого решения. Если большинство опрошенных высказалось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».

     3. Четкая кадровая политика

     Службы  управления персоналом имеют всю  полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, формы, организации. Эти  службы составляют схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре формы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

     4. Единый социальный статус работников

       Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.

     5. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации

       Фирма принимает на работу  специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить  на обучении и переобучении работников.

     6. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников

       На фирме существует график  подготовки и переподготовки  кадров, который строго выполняется.  Это позволяет работникам фирмы  полностью реализовать свой потенциал.

     7. Максимальное делегирование полномочий работникам

     В американской литературе данная форма  получила название «партисипативные методы управления»: когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

     8. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей

       Это одно из самых успешных  нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно  снижается роль линейных руководителей,  а подчиненным предоставляется  возможность полностью реализовать  свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.

     9. Поощрение несогласия

       Это способ развития в людях  индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.

     10. Поощрение горизонтальных связей

       Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

     11. Институционализация изменений

       Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

1.1.2. Современные тенденции в американском менеджменте

       Сейчас американский менеджмент  «пошел дальше» - появилось новое  перспективное направление: диверсификационный  менеджмент - «предоставление равных возможностей всем сотрудникам вне зависимости от расы, национальности, пола, сексуальной ориентации, религии и возраста» в целях обеспечения демократичной рабочей атмосферы и максимального использования личностных ресурсов.

       Теория diversity management появилась еще в 1980-х — начале 1990-х годов на североамериканских предприятиях после того, как Гудзонский научно-исследовательский институт опубликовал данные о соотношении этнических групп на рынке труда США.[2] В основе ее лежат гуманистические истины: каждый сотрудник имеет специфические черты, свойственные его полу, расе, нации, возрасту, вероисповеданию, и эти черты должны учитываться при составлении производственных стратегий предприятия. Намечая для себя определенные цели в бизнесе, руководители обязаны уметь максимально использовать ресурсы личности подчиненного.

     В теории diversity management у сотрудников  выделяют первичные и вторичные  различия. К первичным относятся  характеристики, которые априори  нельзя изменить: пол, раса, национальная принадлежность, возраст. С ними можно  только смириться. Другое дело — вторичные различия: семейное положение, образование, место проживания, принадлежность к определенной конфессии, уровень дохода и профессиональный опыт. Эти параметры могут меняться со временем. Задача менеджера по персоналу в том, чтобы максимально использовать их преимущества и сгладить неудобства.

       Одно из базовых исследований, на основе которого установилась методология diversity management, было проведено нидерландским ученым Гиртом Хофстеде, пионером научного течения Cross Cultural Analysis (межкультурный анализ). Его идея заключалась в том, что все люди являются носителями так называемых ментальных программ, которые закладываются в детстве семьей и школой и содержат в себе компоненты национальной культуры. Эти программы ярче всего проявляются в условиях иного культурного контекста, то есть когда человек окружен людьми с чуждыми ему ценностями. В 80-е годы Хофстеде расширил географию своих исследований до полусотни стран и выделил четыре пункта, по которым дифференцируются культуры (как национальные, так и корпоративные) [2]:

1. Дистанция власти (power distance — PD) — индекс, определяющий, в какой степени общество приемлет неравномерное распределение власти между его членами. В культурах с низкой дистанцией власти (например, в Скандинавии) коммуникативный стиль политиков заметно отличен от, например, турецкого, где политик должен обладать властностью и могуществом.
2. Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidence — UA) — индекс, определяющий, насколько уверенно члены общества чувствуют себя в заранее не структурированных ситуациях. Общества с высокой степенью избегания неопределенности боятся инноваций, импровизаций, вырабатывают правила, формулы, ритуалы и отказываются мириться с поведением, отклоняющимся от стандарта. На производстве и в образовательном процессе представители таких обществ предпочитают хорошо структурированные ситуации.
3. Мужественность/женственность (Masculinity/Femininity — MF). Термин был в последствии пересмотрен и стал фигурировать в работах как «соревновательность» - индекс, определяющий, в какой степени общество ориентировано на достижение успеха, насколько его членам свойственна напористость в решении задач, приобретении вещей. Высокосоревновательные культуры четко разделяют традиционные мужские и женские социальные роли. К высокосоревновательным культурам в равной степени относятся противопоставленные во многих других отношениях США и Япония. К низкосоревновательным – скандинавские страны.
4. Индивидуализм/коллективизм (Individualism/Collectivism — IC) — индекс, определяющий, насколько общество готово согласиться с тем, что взгляды и поступки отдельной личности могут быть независимы от коллективных или групповых убеждений и действий. Индекс коллективизма высок в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии.

      5)    Отдаленные перспективы (Long-term Outlook — LO). Он определяет степень способности индивидуума прогнозировать и строить стратегии, учитывая большое число параметров и просчитывая процент вероятности. В производственной сфере это проявляется в умении заключать долгосрочные сделки и работать не на сиюминутный результат.

         В США существует много организаций, которые готовят профессионалов в области диверсификационного менеджмента.  

     Несмотря  на некоторую кажущуюся нелогичность диверсификационного менеджмента, американцы уверяют, что за ним будущее. Эта стратегия предполагает отказ от так называемой доминантной культуры и реабилитации субкультур в производственной среде. На работника начинают смотреть теми же глазами, что и на клиента, который всегда прав. А это уже переход к новой парадигме корпоративного мышления. Но пока она возможна только в инкубаторских условиях сверхприбыльных корпораций. 
 

1.2. Особенности японской модели управления

       После Второй мировой войны экономика Японии была подорвана. Четверть жилищного фонда и многие предприятия были разрушены. Общий ущерб от  физических разрушений  почти в два раза превысил весь ВНД за 1948-1949 финансовый год. Разразилась инфляция.

        Однако вскоре экономическая ситуация в Японии начала стабилизироваться. Японская экономика росла со скоростью 10-12% в год. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире.

        В 1981г. в Лондоне был опубликован отчет делегации английских бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавших промышленное производство в Японии. На Западе  были убеждены в том, что японские фирмы управляются несведущими в теории менеджмента людьми. Но когда в 70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5-6 тысяч первоклассных автомобилей, мнение резко изменилось. Толпы менеджеров и экономистов из Англии, ФРГ, Швеции, Франции и США хлынули в Японию, чтобы выяснить, в чем тут дело.[20]

       Японский бизнес в своих доктринах  менеджмента исходит из главной  идеи о том, что  “резервы кроются в людях”. Японцы считают, что теория и практика менеджмента всегда манипулировали тремя главными элементами управления – техникой, капиталом и людьми.

       Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием [35], требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

       Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

1.1.2.  Особенности японского менеджмента

Система “ пожизненного найма  “

       Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя  и способ их взаимодействия.

          Система пожизненного найма характерна прежде всего для крупных японских фирм, (в среднем до 30% общего числа наемных работников на предприятии). Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.[11]