Взаимоотношения руководителя и коллектива в организации

Именно зафиксированная  в ходе целеполагания связь между  частными (индивидуальными) и общими целями считается главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей реализована как процедура совместной работы.

Для того, чтобы  цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, руководитель придерживается следующих правил:

- исполнители участвуют в постановке цели;

- не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует;

- постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает;

- человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам

- нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.

- совокупность частных целей составляет общую цель.

- если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.

- при обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция  необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

 Все возможные способы  проведения контроля можно, в сущности, свести к трем вариантам и оценить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду:

- руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры. Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

- руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

- руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

- подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;

- создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;

- добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;

- получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;

- определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы  сделать контроль более эффективным, руководители исследуемого объекта соблюдают ряд простых правил:

- контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентами т. д.

 

 

1.4 Демократический стиль управления

Итак, в подразделениях, где проводились исследования, доминировал демократический стиль руководства. Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают, однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений. При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический  стиль руководства имеет девять характерных черт:

- взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество;

- функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников;

- многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений;

- урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений;

- ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе;

- доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства;

- удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия;

- ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации;

- ориентация на развитие персонала и всей организации.

Разновидности демократического стиля руководства:

- «консультативный»  стиль руководства;

- «партисипативный»  стиль руководства.

С помощью опросника  Журавлёва, Захарова определили, что на первом предприятии руководителю характерен демократический стиль, где доминирует коллегиальный компонент. Сам руководитель считает, что ему ближе консультативно – демократический стиль. «Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

 «Партисипативный»  стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

В ходе исследования было выявлено, что к демократическому стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. В данном случае это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. Руководитель пользуется, прежде всего, не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта.

 

1.5 Групповая динамика

Исследуя взаимоотношения  руководителя и подчинённых, нельзя не рассматривать такую тему как  « Тема групповой динамики». Она - одна из самых актуальных в психологии управления, поскольку организация имеет в своем составе самые различные группы. Организация - это целенаправленно созданная структура, находящаяся под контролем ее руководителя. Вместе с тем организация - это и учреждение, где люди, члены организации строят свои взаимоотношения и психологически взаимодействуют друг с другом. Характер этих отношений и взаимодействия оказывает самое существенное влияние на эффективность организации в целом.

Групповая динамика - это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.

Жизнь, группы не является неподвижной, и под влиянием как внешних, так и внутренних причин в группе возникают изменения, которые сами по себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить  под угрозу существование группы в целом, либо значительными, ведущими к нарушению равновесия и в конечном счете к распаду группы. Последнее имеет место тогда, когда группе не удается реорганизоваться ("перестроиться") и обрести новое состояние равновесия. Но к нашему предприятию они не имеют отношения.

В целом жизнь  группы с динамической точки зрения представляет собой чередование  состояний равновесия и его нарушения. Практически в любой группе можно  обнаружить как силы сплочения, оказывающие  сопротивление деформациям группы, так и силы распада, толкающие ее к необратимым изменениям,

Замечено, что  работа группы зависит от качества и объема взаимовлияний, взаимоотношений членов группы. Группа - это одно целое, от структуры которого зависит поведение его членов. Каждая группа имеет свою динамику. На работу группы особое оказывают влияние следующие факторы: мотивации (то, чего ждут члены группы); структура власти в группе; сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым); ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе; представление о цели (четкое или нечеткое) группы; ответственность за результаты работы; свобода деятельности (как условие успеха группы).

Моральная атмосфера  в группе и способ управления ею способствуют успеху деятельности группы.

Существует  несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис. Их представление об основных этапах развития группы сводится к следующему.

Первая стадия развития группы - "притирка". На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Вторая стадия - по терминологии авторов - "ближний бой". Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы все более отчетливо выявляются. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

Третья стадия - "экспериментирование". На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать. Принимаются меры к реальному повышению эффективности работы группы.