Выработка стратегии фирмы

Содержание:

Введение           3

1.Типы стратегий менеджмента.       6

1.1. Стратегия  и тактика организации.      6

1.2. Эталонные стратегии развития.      8

2. Выработка  стратегии фирмы       13

2.1. Шаги определения  стратегии       13

2.2. Выбор стратегии         17

3. Предприятие «Центролит»        22

3.1. Стратегическая позиция проекта.      23

3.2. Экономические результаты и эффективность стратегии.  26

Заключение          28

Список  литературы         30 

Введение.

      В условиях жесткой конкурентной борьбы и  быстро  меняющейся  ситуации фирмы должны не только  концентрировать  внимание  на  внутреннем  состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения,  которая  позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в  их  окружении.  В  прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в  основном  на ежедневную  работу,  на  внутренние   проблемы,   связанные   с   повышением эффективности использования ресурсов  в  текущей  деятельности.  Сейчас  же, хотя  и  не  снимается   задача  рационального  использования  потенциала  в текущей деятельности, исключительно важным становится  осуществление  такого управления,  которое  обеспечивает  адаптацию  фирмы  к  быстро   меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями  науки и техники, развитие информационных сетей,  делающих  возможным  молниеносное распространение и  получение  информации,  широкая  доступность  современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других  причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

  Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же,  как  и  не существует единого универсального стратегического управления.  Каждая  фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс  выработки  стратегии  для  каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на  рынке,  динамики  ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие  моменты, которые  позволяют  говорить  о  некоторых  обобщенных  принципах  выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

      Рассмотрение  соответствия системы  управления  деятельностью  и  самой деятельности применительно к организации не как ей уже имманентное  свойство или параметр, но как только возможно присущее  ей  -  является  в  настоящее время одним из концептуальных стратегических построений в теории  управления фирмы.

      Стратегический  аспект  проблемы  основывается  на  том,  что,  прежде  всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить  и исследовать направления  нейтрализации  такого  давления,  как  относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как  соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.

      В связи с этим, при рассмотрении проблемы  стратегического менеджмента возникнут некоторые затруднительные  для  легкого  решения  вопросы.  Прежде всего, такие, как:

      - сложные цели организации,  вследствие  чего  цель  с позиции эффективного выживания на рынке может быть выбрана неправильно;

      - несбалансированность в стратегическом  положении финансовых  потоков, что не позволит  организации  противостоять  любым  отклонениям  во  внешнем окружении от “благополучной”;

      -  необходимость  и  достаточность   решения   существующих   порогов, определенных   возникшей   к   настоящему    моменту    времени    кризисной

нестабильностью, с помощью стратегического аспекта  управления;

      - определение значимости потерь  для организации, правильного  отнесения тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;

      -  технические  вопросы   выбора  и   направленности   критериев,   при моделировании задач, их нормализации и оптимизации,  расчета  рисков  и  так далее.

      Характерной   чертой   антикризисного   управления   является   его

эффективность на  любой  стадии  жизненного  цикла  товара  организации,  ее технологии, в связи с тем, что действие внешних и внутренних факторов  носит устойчивый, но между тем случайный характер.

      На   основании   этого   целесообразно   оптимизировать   существующие громоздкие   системы   управления   деятельностью,   представляющие    собой последовательную цепочку  этапов:  планирования,  организации,  мотивации  и контроля  и нестабильную  обратную  связь между  целями   и   достигнутыми результатами.  Стратегическое  управление  должно  быть   ориентировано   на параллельную организацию своего процесса,  с  целью  сокращения  времени  на разработку   и   внедрение   (в том   числе   преодоление    сопротивления нововведениям) антикризисной  защиты  управления  организацией  и  повышения общей эффективности ее деятельности.

      Обязательному учету  при  построении  и корректировке стратегической системы управления, в том числе и антикризисного является учет  уникальности экономических событий, то есть  невозможность  проведения  одних  и  тех  же операций при неизменных условиях  среды.  Это  условие  определяется  –  во-первых, ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых,  финансовых);  во-вторых, постоянным изменением  рынка (развитие  конкуренции и спроса  на товар организации).

 

1. Типы стратегий менеджмента.

1.1 Стратегия и тактика организации. 

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.  Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть

содержания  стратегического управления. В стратегическом управлении

стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное

направление   развития   организации,    касающееся    сферы    деятельности

организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации,  а  также  позиции  организации,  что  она  хочет  получить в результате своей деятельности, то стратегия  дает  ответ  на  вопрос,  каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей  в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание  стратегии исключает  детерминизм  в   поведении  организации,   так   как   стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

      Слово  “стратегия”  греческого  происхождения  и  означает  “искусство развертывания войск в бою”. Однако этот военный термин за последние  20  лет широко  вошел  в  обиход  специалистов,  теорию  и   практику   менеджмента. Стратегия  представляет  собой  набор   правил,   которыми   руководствуется организация при принятии управленческих  решений.  Вместе  с  тем  стратегию можно рассматривать как общий комплексный план,  предназначенный  для  того, чтобы обеспечить  осуществление  миссии  и  достижение  хозяйственных  целей организации.

             Суть  стратегического  управления  заключается  в  том,  что   в

организации, с одной стороны, существует  четко  организованное  комплексной стратегическое  планирование,  с   другой,   структура   управления   фирмой адекватна “формальному” стратегическому планированию и построена так,  чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для  достижения  целей  фирмы  и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии  через  систему планов.

      Определение  стратегии  фирмы принципиально зависит от   конкретной ситуации, в которой  находится  фирма.  Однако  существуют  некоторые  общие подходы к формулированию  стратегии  и  некоторые  общие  рамки,  в  которые вписываются стратегии.

      Области выработки стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде – стратегия – это генеральное направление действия  организации,  следование, которому в  долгосрочной  перспективе  должно  привести  ее  к  цели.  Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении  на верхнем уровне управления организации.  Для  более  низкого  уровня  в  иерархии  стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя  для  более  высокого  уровня  она являлась  средством.  Так,   например,   стратегии   поведения   на   рынке, разработанные для  фирмы  в  целом,  для  маркетинговой  службы  этой  фирмы выступают в виде целевых установок.

      При определении  стратегии  фирмы  руководство  сталкивается  с  тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

      - какой бизнес прекратить;

      - какой бизнес продолжить;

      - в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

      - что организация делает и чего не делает;

      - что более важно и что менее  важно  в  осуществляемой  в организации

деятельности.

 

1.2 Эталонные стратегии  развития. 

      Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные  в литературе стратегии бизнеса обычно  называются  базисными  или  эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния  одного  или  нескольких  следующих  элементов:  продукт,   рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из  данных  пяти элементов  может  находиться  в одном из  двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

      Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают  те  стратегии,  которые  связаны  с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других  элемента.  В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой  продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка,  то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего  положения  на  существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

      Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,  чтобы  с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие  позиции.  Для  реализации этой стратегии  требуется  большие  маркетинговые  усилия.  Реализация  этой стратегии  допускает  также  осуществление  так  называемой  “горизонтальной интеграции”, при которой  фирма  пытается  установить  контроль  над  своими конкурентами;

• Стратегия развития рынка,  заключающаяся  в  поиске  новых  рынков  для  уже производимого продукта;

• Стратегия развития продукта, предполагающая решение  задачи  роста  за  счет производства нового продукта, предполагает реализовывать  на  уже  освоенном фирмой рынке.

      Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур.  Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма  может прибегать к осуществлению таких стратегий,  если  она  находится  в  сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то  же время интегрированный рост не противоречит ее рост  как  путем  приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.  При  этом  в  обоих  случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

      Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на  рост  фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет  создания  дочерних  структур,  осуществляющих  снабжение.  Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать  фирме  благоприятные результаты,  связанные  с  уменьшением  зависимости  от  колебания  цен  на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной  интеграции  в центр доходов:

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо  же  усиления  контроля над структурами, находящимися между фирмой  и  конечным  потребителем,  т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден  в  тех

случаях, когда посреднические услуги очень  расширяются или  когда  фирма  не может найти посредников с качественным уровнем работы.