Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.

      Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и    удовлетворенность  работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в  том, что он не только завершает цепочку  процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла  мотивации.

      В теории констатируется, что удовлетворенность  или же неудовлетворенность достигнутой  целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним.

      Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).

      В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:

      § она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень                целенаправленности;

      § нет однозначного определения того, кто и как должен ставить,          формулировать цели: должны ли они  быть заданы руководством, или же они  должны определяться теми, кто достигает  их [20, С. 152-155].

          

3.3.  Теория равенства

 

      Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается  в сравнении с оценками, которые  получают действия других. Если человек  считает, что руководство компании относится к нему так же, как  и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем  же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.

      Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника  лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства. Теория равенства исходит  из того, что в процессе сравнения,  хотя и используется объективная  информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком  на основе его субъективного    восприятия и своих действий, и  действий тех людей, с которыми он проводит сравнение.

      Человек определяет на основе субъективных критериев: значимость для себя всех форм полученного  поощрения и значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении  трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает  поощрение и            издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости распределения нагрузок и поощрений в организации  [13, С. 224-229].

      Следует особо подчеркнуть, что здесь  не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то   есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей.

      Встает  вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет  место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает  людей на увеличение активности труда  и рост результатов, а состояние  равного распределения сокращает  мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых

действий  низкий; оно будет провоцировать  сохранение этого уровня. Когда же

общий уровень высокий, субъективное осознание  работниками равенства может  поддерживать его.

      Есть  несколько вариантов реакции  работника на ощущение им неравенства:

      § Работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений  усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он  неизбежно  почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его  издержки, в размерах, которые с его точки  зрения издержкам других не соответствуют.

      § Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и  оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению  сократить прилагаемые усилия, что  приведет к снижению эффективности  и качества     труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Неравенство  в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям.

      § Работник может предпринять попытку  увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы  и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального  характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне.

      § Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что  завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе.

      §  Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния  он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или  добиваться сокращения их поощрений.

      §  Работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.) [16, С. 512-518]. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Итак, значение функции мотивации для  успешного функционирования предприятия  очевидно. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функции планирования, организации  и контроля менеджер должен проводить  специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит  главная задача функции мотивации. Со времен промышленной революции человеческое общество становилось все более  сложным, изменилось отношения к  труду. В результате перемен современный  менеджер ежедневно сталкивается с  проблемой мотивации деятельности персонала. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает  сотрудникам чувство цели. И это  имеет не менее важное значение для  мотивации труда, чем материальное вознаграждение.

      Вся важность мотивации как функции  управления начинает осознаваться именно сейчас, в период бурного развития экономики страны. Основной причиной повышающегося значения функции  мотивации является возникшая необходимость  сохранять конкурентоспособность  на рынке, когда от вклада каждого  работника зависит в целом  успех предприятия. Такой проблемы просто не существовало в советский  период в связи с существованием командно-административной экономики  и отсутствием основных механизмов рынка и отчуждением работников от результатов собственного труда.

      Таким образом, уже проделан немалый путь по совершенствованию методов и  форм мотивирования сотрудников: созданы  теории мотивации, проведены соответствующие  эксперименты, результаты которых проверены  на практике, но тема еще не исчерпана  до конца и перед современными теоретиками и практиками стоит  задача дальнейшего исследования всех аспектов данной функции управления. 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баткаева И.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ГАУ, 1999. — С. 134-138

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Минск, 2002. — С. 416

3. Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. - 2006. — С. 271-273

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономист, 2006. — С. 670-673

5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е Изд. Перераб. И доп. - М.: Бератор, 2004. — С. 176-180

6. Глухов В.В. Основы менеджмента. - Минск.: «Спец.литература», 1998. — С. 126-129

7. Гончаров В.И. Менеджмент. Учеб. Пособие. - Мн: Мисанта, 2003. — С. 624

8. Горбунова М.В., Горшкова, Л.А. Основы теории управления: Уч. Пособие. - Минск: Изд-во ВВАГС, 1998. — С. 189-192

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Академия, 2000. — С. 736-738

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Минск: НИМБ, 2003. — С. 320-326

11. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Минск., 1999. — С. 351-354

12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Минск,2002. — С. 512-513

13. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. — С. 224-229

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие., 2005. — С. 638

15. Кибанов А.Я., Баткаева, И.А., Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие. - Минск, 2001. — С. 77-78

16. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учебное пособие., менеджмент, 2002. — С. 512-518

17. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М.: Наука, 2000. — С. 193-195

18. Комаров Е.И., Жданина Н.А. Современные тенденции и стимулирование персонала // Управление персоналом. - 2006. — С. 67-72

19. Кожевникова Т. Международная компания МЕТРО Кэш энд Керри // Управление персоналом. - 2004. — С. 214-218

20. Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. - 2004. — С. 152-155

21. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, Минск, 2003. — С. 224-229

22. Подобный Д.Л. Мотивация для управлением промышленным предприятием // Управление персоналом. - 2004. — С. 253-257

23. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие, Минск 2004. — С. 339

24. Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. – Минск, 1998. — С. 223-227

25. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб.: Минск, 2001. — С. 176-181

26. Самоукина Н.В. мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2004. — С. 97-101

27. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. - Минск: ИНФРА-М. 2003 — С. 120-126