Выбор и оценка стратегии позиции фирмы на рынке

     WO – сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, с защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях.

     ST – сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/ конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды.

     WT – сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

     Для успешного применения методологии  SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Стратегические  зоны хозяйствования (СЗХ)

    СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов,относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

    Управленческое  значение концепции СЗХ состоит  в том, что она дает возможность  диверсифицированным компаниям  рационализировать организацию  разнородных сфер бизнеса. СЗХ также  помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

    СЗХ может рассматриваться и как  отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет  или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 3 ² 
 

Рис. 3. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Выбор и оценка стратегии позиции фирмы на рынке

3.1 Основные  стратегии развития фирмы

     Стратегия фирмы на рынке — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

     Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои  ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:

1. Продуктово-рыночная. Определяет виды конкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабатывать; сферы и методы сбыта; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Маркетинговая. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества товара, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Управление набором отраслей. Высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы.

5. Нововведений (инновационная политика). Объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

6. Капиталовложений. Определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; выяснение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выявление возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

7. Развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее филиалов и дочерних предприятий, стратегию развития которых определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта, создание СП за рубежом, расширение зарубежных капвложений.

8. Поглощения. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом научно-технических достижений, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

9. Зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных производственных предприятий: сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10. Ориентации на расширение экспортной деятельности. Предусматривает разработку мер, способных обеспечить целесообразность развития экспорта, снизить возможные риски и оценить выгоды.

11. Внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деятельности: создание производства за рубежом, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

     Выбор стратегии делается на  основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

    3.2 Выбор и анализ  стратегий

     Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают  фундамент для формирования стратегии.

     Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Процесс стратегического выбора состоит  из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

     На  первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

     На  второй стадии (доводка  стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.[12]

     На  третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

     Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.

     На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается Во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

    Выполнение  стратегии

     Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.