Восприятия, ценности и их роль в оценке трудовых ресурсов и повышении эффективности процедур привлечения и отбора персонала

      Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится  на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

      Кадровая  политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности [4, с 120].

      Качественный  аспект процесса подбора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию [4, с 124].

      Оценочные критерии личности претендента:

      а) профессиональная подготовка;

      б) требования к поступающему:

      • личностные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способность  руководить, независимость);

      • профессиональные качества, например подготовка и обучение (учеба, обучение в среднем специальном училище или техникуме, повышение квалификации);

      • особые знания (например, умение вести  переписку);

      • способности (например, организаторский  талант);

      • профессиональный опыт [4, с 125].

      Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [2, с. 134].

      Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

      Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного [2, с. 165].

      Оценка  трудовых ресурсов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы:

      1. Образование и производственный опыт.

      2. Поведение (манера держаться): внешний вид; уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность); адаптивность и контактность; уравновешенность; справедливость и честность; кооперированность.

      3. Целеустремленность: к повышению по службе (карьера); инициатива; готовность к выполнению заданий; усердие; способность к дальнейшему образованию.

      4. Интеллектуальные способности: сообразительность (внимательность); мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению); реакция на действия; уровень суждений; умение вести переговоры.

      5. Манера разговора: находчивость (изворотливость); многословность; ясность изложения мыслей.

      6. Особенности.

      7. Профессиональная пригодность: специальная;  личная [4, с 131-132].

      Для повышения эффективности вышеперечисленных процедур используются различные способы. Однако необходимо отметить, что интуитивные методы отбора и оценки кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа.

      Для того чтобы добиться полной идентификации  сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

      Второй  шаг делается после оформления вновь  принятых сотрудников на работу, когда  кандидаты занимают соответствующие  должности. Только что поступившие  на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

      После того, как новый сотрудник переживет первый "культурный шок", следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

      Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

      Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с  теми неизбежными жертвами, которые  они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

      Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

      Заключительным  шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

      Иногда  в интересах стратегического  менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации  факторов принимается решение о  необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь  значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

      Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

      Изменить  уже сложившуюся корпоративную  культуру непросто. Легко предсказуемые  препятствия и сложности связаны  с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

      При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность  и поэтапность нововведений. Кроме  того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с  существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае "переоценка корпоративных ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации [12]. 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      На  основании проведенных исследований сделаны следующие выводы и предложения:

      1. Одним из базовых понятий в  менеджменте является понятие  культуры организации. В последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением. Организационная культура – совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

      2. Восприятие личностью окружающего  мира – процесс организации  и интерпретации представлений  о нем, придающий ему смысл  и определяющий поведение человека. Восприятие представляет собой активную полусознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку восприятие во многом субъективный процесс, он содержит в себе возможность полного или частичного искажения или потери информации в результате влияния обстоятельств как объективного, так и субъективного характера. В результате восприятия могут возникнуть различного рода субъективные реакции на воспринимаемый объект: принятие, отторжение, «поведение страуса» и проч.

      Восприятие  влияет на поведение личности, но не непосредственно, а преломляясь  через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

      3. Ядром организационной культуры  являются ценности, на их основе  вырабатываются нормы и формы  поведения в организации, и от них зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, обеспечивается достижение целей организации. Ценность – свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям общественного субъекта. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

      Организационная культура является оригинальной смесью ценностей, отношений, привычек, традиций и т.д. присущих только данной организации, поэтому какого-либо обобщенного перечня корпоративных ценностей не существует.