Внешняя и внутренняя среда организации

3.Социокультурные факторы.

   Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.  
   Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. 
   Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.  
   4.Политические факторы.

   Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.  

   Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.  
Отношения с местным населением, почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. 
Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

   Различные комбинации [2, с. 65] рассматриваемых факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении. 
   Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. 
   К интеграционному процессу так же можно отнести процесс управления персоналом организации.

   В настоящее время в условиях рыночной экономики все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны. Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы по управлению персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации. 
   Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности корпорации. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

   В современном обществе меняются взгляды на управление. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научно-технический прогресс и рост производственного потенциала. Со второй половины ХХ века в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также основанные на прогрессивных технологиях. Характерной тенденцией стала также ориентация производства на запросы потребителей. То есть на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению связей между ними, к возрастанию роли таких критериев как гибкость, динамичность, адаптивность. 

   Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании.  Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами.  В результате — типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующее место в организационной структуре занимают кадровые подразделения на российских предприятиях компаний ОТIS, Рерsi-Со1а, Nokia и др. 

   Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала.  
   Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются: 
1) непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;

2)слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;

3)низкая профессиональная квалификация работников 
кадровых подразделений.

   Структура кадровой службы может быть различной, в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.  В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

   Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.  
   Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

   В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов: 
• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

•организация — работа по комплектованию кадров: 
профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, 
расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, 
совершенствование организации труда, улучшение условий труда 
и т.д.;

• регулирование  — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.; 
• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д. 
   Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений.  
В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

2.1. Интеграционные процессы в менеджменте на ООО «Звезда».

   Предприятие ООО «Звезда» занимается производством одноразовых тарелок, лотков и стаканов в ассортименте из высококачественных марок картона, пригодного для использования в сети общественного питания и для фасовки различных пищевых продуктов.

   ООО «Звезда» имеет пятилетний опыт в этой сфере услуг, что позволяет качественно производить данный вид продукции.

   Основные виды деятельности ООО «Звезда»: производство одноразовых тарелок, одноразовых лотков, одноразовых стаканов, контейнеров. 
   Постоянными клиентами данного предприятия являются различные столовые РМЭ, ГУП РМЭ "Санаторий "Сосновый бор", магазины, буфеты. 
Наличие импортного оборудования, современных технологий и высококвалифицированных специалистов позволяет производить различные виды продукции, удовлетворяя потребности самых взыскательных потребителей. 
   Вся продукция предприятия производится из специального комбинированного материала от ведущих европейских производителей. Он структурно состоит из слоев чистоцеллюлозного, не содержащего хлора картона и полиэтилена. Поэтому продукция совершенно безопасна для здоровья, как взрослых, так и детей, а по свойствам влаго- и жиронепроницаема для упакованных в нее холодных и горячих напитков и продуктов питания.

   Отходы,  полученные при изготовлении, используются в виде вторичного сырья - макулатуры в производстве картона. Важно отметить тот факт, что сырье, готовая продукция и отходы сырья безопасны. От технологического оборудования отсутствуют вредные выделения в атмосферу, производственные сроки также отсутствуют.

   Картонная посуда – это не только удобная упаковка с яркой полиграфией, но и забота об экологии планеты. Особенно важно, что картонная посуда безопасна для вашего здоровья, так как материал, из которого она сделана, не выделяет вредных веществ, при контакте с горячими, газированными и алкогольными продуктами и напитками.

Краткая характеристика ООО «Звезда» представлена в табл. 1. 
                                                                                                               Таблица 1.

Краткая характеристика ООО «Звезда»

   Что касается интеграционных процессов менеджмента организации, то они явно отображены в организационной структуре предприятия, которую можно отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями. 

   Связи между подразделениями идут через их углубление, усиление, приобретение систематического характера и реализуются в двух направлениях: как углубление кооперированных связей и как повышение уровня концентрации производства.

   Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.

Рис3.Организационная структура ООО «Звезда»

   Чтобы выявить интеграционные процессы в организации нужно так же провести анализ ее внутренней среды.

   В результате анализа внутренней среды выводятся данные стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям, ( см. приложение 1).

   По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. А так же связи между подразделениями на ООО «Звезда» с помощью анализа основных бизнес-функций в табл.2.(приложение 2).