Влияние психологических факторов на процесс принятия решений в организации

Эффект  восприятия риска.

Данное явление  наблюдается в условиях неопределенности, когда принятие решений связано  с риском, т.е. возможностью неблагоприятного исхода. В «рискованных» ситуациях  важную роль играет такое личностное качество людей, как склонность к  риску. Исследования показывают, что  она может изменяться в зависимости  от того, как человек оказался в  проблемной ситуации. Если он добровольно  ставит перед собой цели и принимает  решения для их достижения, то его  склонность к риску увеличивается. Другими словами, в этом случае люди воспринимают риск положительно и готовы примириться с ним ради возможности  достигнуть значимую для себя цель.

Инерционный эффект.

Это явление  известно также под названием  феномен «самоукрепления первой альтернативы». Он состоит в том, что люди, как правило, переоценивают значимость той альтернативы или идеи, которая первой пришла им в голову при решении проблемы. Поэтому во многих случаях они не утруждают себя поиском других вариантов решения, и процесс принятия решения на этом заканчивается. Если же для решения проблемы генерируются новые идеи, то они оцениваются с точки зрения достоинств первой альтернативы. Такая оценка носит критический, предвзятый характер, что и служит причиной отказа от этих идей и самоукрепления первой альтернативы.

Эффект  реактивного сопротивления.

Это общее  социально-психологическое явление  состоит в том, что любое внешнее  давление, которое выражается в ограничении  свободы действий или выбора, порождает  сильную ответную реакцию со стороны  человека. Эта реакция проявляется  двояко. С одной стороны, она заключается  в стремлении человека совершить  именно то действие и принять именно то решение, на которые накладываются  ограничения или запрет. Это происходит потому, что субъективная ценность и привлекательность таких «запретных»  решений значительно выше, хотя объективно они могут быть хуже, чем иное решение проблемы. С другой стороны, если человеку навязывать или «усиленно рекомендовать» какое-либо решение, то возникает реактивное сопротивление не принимать это решение. В данном случае субъективная ценность такого решения резко падает, хотя на самом деле оно может оказаться наилучшим.

Эффект реактивного  сопротивления может использоваться в качестве реального механизма  управления другими людьми. С его  помощью можно попытаться «заставить»  другого человека принять некоторое  решение или, наоборот, отказаться от него.

Личностные  характеристики и субъективные факторы  играют важную роль и на заключительном этапе  процесса принятия решений - оценки и контроля за исполнением решения. Здесь выделяются следующие психологические феномены:

• эффект чрезмерной уверенности;
• эффект «трудности-легкости»
• феномен диссонанса после трудного решения;
• эффект поведения, противоречащего отношению.

Эффект  чрезмерной уверенности.

Этим термином обозначается тот факт, неоднократно проверенный и воспроизведенный экспериментально, что большинстве случаев люди переоценивают правильность своих решений, таким образом, что оценка руководителем правильности уже принятого решения нередко очень далека от истины. В этом нетрудно убедиться, если объективные критерии правильности решений имеются, и таким образом имеется также возможность сравнить субъективную оценку с результатом применения объективного критерия. В частности, это возможно в экспериментальных условиях, когда испытуемым задают общие вопросы, на которые уже известны правильные ответы.

Эффект  «трудности-легкости».

Дальнейшие  исследования эффекта чрезмерной уверенности  показали, что оценка людьми правильности принятого решения зависит от трудности решаемой задачи. Было установлено, что при увеличении трудности  число правильных решений сокращается, но степень уверенности людей  в их правильности возрастает. Вместе с тем при уменьшении трудности  задачи число правильных ответов  естественно увеличивается, но степень  уверенности людей в их правильности почему-то снижается. Если задача очень  легкая, то может наблюдаться обратное явление - эффект недостаточной уверенности, то есть в среднем оценка людьми правильности своих решений вообще оказывается ниже, чем процент  правильных решений. На первый взгляд возникает парадокс: в трудных  задачах люди демонстрируют уверенность, а в легких задачах - неуверенность  в своих решениях. Данный феномен  получил название эффекта «трудности-легкости».

Объяснить это интересное явление можно  следующим образом. Когда человек  должен принять решение, он в определенной степени уже представляет себе ту проблему, с которой имеет дело, и поэтому может примерно оценить  свою компетентность в этой области. Предварительная самооценка компетентности соответствует уверенности человека в том, что он сможет успешно решить данную проблему. Вместе с тем, эта  первоначальная оценка выполняет функцию  «якоря», который привязывает к  себе все последующие оценки уверенности. Если же проблема оказывается труднее, чем ожидалось вначале, то уверенность  в ее успешном решении снижается, но не сильно: ее держит «якорь». В итоге средняя оценка уверенности в принятом решении будет несколько ниже, чем первоначальная, но все-таки выше, чем действительная правильность решений. Как следствие, при решении сложных задач наблюдается эффект чрезмерной уверенности.

Феномен диссонанса после  трудного решения.

Данный эффект связан с появлением и снятием  когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом  понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют «когнициями». Люди переживают это противоречие как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить свое «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий.

Чтобы снять  или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три основных способа:

во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Например, отказать данному кандидату в приеме на работу или скорректировать свои убеждения по этому вопросу.

во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, решить, что этот человек не такой уж плохой работник и со временем он всему научится или что на этой должности высокая квалификация вовсе и не требуется.

в-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя принятое решение и противоречит убеждениям руководителя, оно позволит сохранить хорошие отношения с «нужными» людьми.

Эффект  поведения, противоречащего  отношению.

Если человек  добровольно принимает решение  или совершает какой-либо поступок, не соответствующие его принципам и убеждениям, то следствием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении или совершенном действии и его индивидуальными предпочтениями. В этом случае когнитивный диссонанс может быть снят двумя способами. Во-первых, человек может оправдать свои решения, идущие вразрез с его убеждениями, тем, что эти решения направлены на достижение значимых внешних целей, ради которых «можно поступиться своими принципами». Во-вторых, если принятое решение не имеет достаточно разумного и сильного оправдания, то в дальнейшем предпочтения, ценности, убеждения могут сами измениться так, что они будут соответствовать реальному поведению человека. Например, если человек принял решение, противоречащее его нравственным установкам, то в последующем они могут измениться в сторону понижения нравственности. 

I.III Адекватные решения.

Вместо поиска и выбора лучших решений, многие руководители принимают решения, которые просто «достаточно хороши», «приемлемы». Можно возразить на это, что, раз  в процесс принятия решений вовлечены  люди, то «лучшие» решения редко  принимаются. Вместо этого имеют  место «удовлетворяющие условиям»  решения.

Человек замечает что-либо привлекательное, что ему  хотелось бы иметь, и, если цена воспринимается им как приемлемая, немедленно принимает  решение о покупке.  Такая стратегия  поиска приемлемого или «адекватного»  решения не ставит во главу угла оптимизацию самого процесса принятия решений: все, что требуется - это  перебрать  несколько вариантов  возможных решений, пока не появится тот, который выглядит «приемлемым».

  Удовлетворительные  решения. 

В противоположность  определению оптимального выбора принятие удовлетворительных решений  - это  принятие просто «достаточно хороших» решений. Присущие человеку ограниченные возможности  предвидения последствий  принимаемых решений и добывания  информации обо всех доступных альтернативах  заставляют его принимать  за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит  улучшение положения дел по сравнению  с настоящим.

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором,  который  кажется лучшим, что предпочитают забыть о нем в пользу более  привычного, пусть даже и не лучшего  выбора, зато связанного с меньшим  беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности  не исключает перебора большого числа  вариантов, но они исследуются поочередно, и попыток взвесить аргументы  «за» и «против» не предпринимается.

Удовлетворяющее условиям решение принимается по нескольким причинам:

 - сжатые временные сроки для принятия решения;

- желание разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам;

- нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации.

Руководители  также часто прибегают к решениям, удовлетворяющим заданным условиям, чтобы избежать неудач и ошибок, которые могут помешать повышению  заработной платы или продвижению  по службе.

Принятие  удовлетворительного решения - уже  шаг к достижению цели, пока продолжаются поиски лучшего решения. Если все  альтернативы имеют негативные последствия, удовлетворительные решения дает возможность  не выбирать лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтернативы.

Ограниченная  рациональность.

Причиной  того, что руководители принимают  удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность. Их мышление ограниченно, т. к. человеческий ум не способен распределить и переработать слишком  большой объем информации. Поэтому, тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее  ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть  только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически  и рационально, но в достаточно ограниченных пределах.

Ограничения индивидуального восприятия.

Ограниченные  возможности познания, денежные ограничения, нехватка времени, недостаточная или  избыточная информация, беспорядочная  информация о конкурентах и неясные  цели организации - все это приводит к ограниченно рациональным решениям. Опираясь на упрощенный и уменьшенный  объем информации, можно принимать  «ограниченное» решение. Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы. Поэтому можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению.

Другой подход к принятию адекватных решений получил  название эвристического. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования  показывают, что эксперты часто подменяют  встретившуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными  способами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие позиции на большее  число ходов вперед, чем новички, но их главное преимущество перед  новичками заключается не в глубине  анализа, а в способности распознать тип позиции и отыскать в своей  памяти правила действий, подходящих к позиции данного типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения проблем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны действиям  опытных шахматистов.

Эвристический подход.

Большинство людей не умеют рассчитывать вероятность будущих событий с помощью сложных «деревьев» вариантов. Тем не менее, они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, насколько часто то, или иное событие происходило в прошлом. Люди используют собственную память в качестве заменителя теории вероятности.

Подобные  способы решения проблем или  принятия решений в литературе принято  называть «эвристическими». Эвристические  методы принятия решений обычно упоминаются  при обсуждении ограниченной рациональности, поскольку они могут интерпретироваться как реакции на познавательные ограничения, но столь, же легко они могут быть интерпретированы и как разновидность запрограммированного поведения, следующего логике, весьма отличной от последовательной логики.

Декомпозиция  проблемы.

Люди, принимающие  решения, стремятся разложить проблему на части, т.е. свести сложную проблему к нескольким более простым. Неявное  предположение, лежащее в основе этого приема, заключается в том, что совокупность решений отдельных  элементов проблемы представляет собой  приемлемое решение общей проблемы. Например, люди, принимающие решение  относительно распределения ресурсов, выделяемых на рекламу товаров фирмы, могут сначала разделить рекламную  программу на рекламные подпрограммы, связанные с отдельными продуктами, а затем разделить каждую такую  подпрограмму на части, связанные с  отдельными регионами.