-оптовые клиенты — киоски, розничные магазины, аптеки, заправки;

    -другие юридические лица, приобретающие товар не для коммерческой деятельности — офисы, сервисные компании, государственные институты и другие организации, покупающие какой — либо товар — от моющего средства до офисного оборудования — для профессионального использования.

    Торговые центры формата «кэш энд керри» открыты только для профессиональных клиентов. Наша цель  — создать им все условия для удобной, быстрой и эффективной покупки. Кроме того, наши товары упакованы оптовыми партиями, что не очень удобно для частных покупателей.

    Центры  мелкооптовой торговли МЕТРО Кэш  энд Керри имеют возможность предложить своим клиентам привлекательные цены благодаря некоторым факторам:

• Оптовые партии. Наши клиенты покупают оптом, поэтому мы тоже закупаем оптом. Наша огромная закупочная возможность позволяет нам значительно сэкономить.
• Владение эксплуатационными затратами. Основываясь на 40–летнем опыте, мы смогли оптимизировать системы логистики и управления потоком товара для минимизации эксплуатационных затрат. Эта экономия переходит на наших клиентов.
• Совмещение этих двух факторов позволяет нам предложить клиентам наиболее привлекательные цены.

 

    Обычно  магазины формата «кэш энд керри» предлагают широкий ассортимент  продовольственных и непродовольственных  товаров. Продукция, представленная в  МЕТРО Кэш энд Керри, Россия, насчитывает  до 30 000 артикулов, поставляемых 5000 поставщиками (производителями и дистрибьюторами).  
Регулярное наличие товара поддерживается на основе компьютеризованной системы управления потоком товара, которая позволяет ежедневно отслеживать оборот товарного запаса и отправлять заказы поставщикам во избежание отсутствия товара на полках.

2.2 Производственная  схема и структура  управления.

Помещения                           Администрация                     Кассовый контроль      

для персонала 

Служба доставки                      Торговый зал                     Управляющий

и заказов торговым

                                                                                                    центром 

Клиентский                            Клиентский                           Приемка

Отдел                                           вход                                    товаров 

    Производственная  схема работы торгового центра

Каждый из нарисованных отделов может взаимодействовать  с любым другим, по каким коммуникационным каналам, я опишу ниже, в процессе описания работы торгового центра.

      Структура управления довольно сложна и не показательна, имеет ряд своих недостатков, её можно отнести к матричной, если бы теория сходилась с практикой, сотрудников намного меньше чем  положено по штату, точно сказать не могу почему, пока, наверно это политика оптимизации расходов. 

Так это выглядит теоретически.                                     

                                         Управляющий ТЦ 

Управляющий                    Управляющий                   Управляющий

Торговым залом                 торговым залом                торговым залом

Dryfood (прод. тов.)          nonfood (непрод. тов.)     freshfood (свежие отд.) 
 

            DM Команда пополнения

             Товарного запаса           

DDM 1 смена                                              DDM 2 смена 

15 сотрудников                                          15 сотрудников

                                           Управляющий

                                            Торговым залом

   DM Бакалея                         Dryfood                    DM напитки/косметика 

DDM  Консервы  DDM Бакалея           DDM Напитки    DDM Косметика 

                     DDM Кондитерский                           DDM опт. Алкоголь

1 сотрудник             1 сотрудник             2 сотрудника            2 сотрудника                         

    Управление  непродовольственными отделами и свежими  отделами, осуществляется также, только не присутствует команды пополнения товарного запаса( о ней расскажу поподробнее, ниже). 
 

Так структура  управления выглядит практически.

                                         Управляющий ТЦ 

Управляющий                    Управляющий                   Управляющий

Торговым залом                 торговым залом                торговым залом

Dryfood (прод. тов.)          nonfood (непрод. тов.)     freshfood (свежие отд.) 
 

           DM Команда пополнения               пополнение товарного  

             Товарного запаса                             запаса 5-6 сотрудников

          2 смена

DDM 1 смена                                               

8-9 сотрудников                                           

                                           Управляющий

                                            Торговым залом

   DM Бакалея                         Dryfood     DM напитки 

                               DDM Бакалея           DDM Напитки    DDM Косметика 

1 сотрудник                                                            DDM опт. Алкоголь

кондитерский

                                                                     1 сотрудник            1 сотрудник                      

    Пояснения:

DM – руководитель отдела

DDM – эксперт 
 
 

    Из  данных схем видно, что количество сотрудников  и менеджеров сокращено, почти на половину.

2.3 Подразделение пополнения товарного запаса и команда заказов.

Сотрудники отделов  закреплены за определенным отделом, выполняют  текущую работу в нем и подчиняются  руководителю отдела ( к примеру  DM бакалея).

Сотрудники команды  пополнения товарного запаса обеспечивают организацию процесса контроля «пробелов» (Gap check) в торговых центрах МЕТРО, а также последующего пополнения товарного запаса с использованием:

- Устройства  PDT ( ручной терминал сканер ) в этой операции используется для сканирования штрихкодов на ценниках артикулов, у которых на полках отсутствует товарный запас.

-  Классификатора  выкладки товаров ( ABC classification ) – критерий, определяющий приоритетность товара для выкладки на полки

артикулы А  – те, по которым МЕ ( метро единица- минимальное количество товара артикула, которое можно приобрести, например гречневая крупа спайка 4 пачки – 1 МЕ, или шоколад спайка 10 плиток – 1 МЕ и т.д.), выставленных на полку, не хватит на 1 день продаж

артикулы В  – те, по которым количества МЕ, выставленных на полку, хватит на 1-6 дней продаж

артикулы С  – те, по которым количества МЕ, выставленных на полку, хватит на более чем на 6 дней продаж

- Отчетов, распечатываемых  из приложения из приложения  Gap check, которые:

А) указывают  на отсутствие товаров на полках

Б) позволяют  оценить результаты работы по выкладке товаров 
 

      Основными целями организации  процесса контроля пробелов (Gap check) являются:

-- Организация  выкладки товаров в соответствии  с определенными приоритетами

-- Увеличение объёмов продаж ( в силу постоянного контроля за наличием на полках товаров, наиболее востребованных клиентами)

-- Оптимизация  планограммы торгового центра

-- Оптимизация  уровня торгового запаса вследствие  более аккуратного размещения  заказов, а также быстрого реагирования на расхождения в уровне товарного запаса и их своевременное устранение

Обязанности сотрудников распределяются следующим образом:

Региональный  менеджер:

• Выборочно проверяет отчеты, отражающие эффективность проведенного пополнения  уровня товарного запаса
• Анализирует экономическое влияние процесса контроля «пробелов» на результаты деятельности торговых центров
• Определяет дальнейшие меры по оптимизации процесса

Управляющий торговым центром

• Проверяет отчеты, отражающие эффективность проведенного пополнения уровня товарного запаса
• Анализирует экономическое влияние процесса контроля «пробелов» на подотчетный ему торговый центр
• Определяет дальнейшие меры по оптимизации процесса

Управляющий торговым залом – Dryfood/ Nonfood

• Организует процесс контроля «пробелов»
• Формирует рабочие смены команд Контроля «пробелов», Заказа и Пополнения товарного запаса
• Проверяет отчеты, указывающие на отсутствие товаров на полках
• Анализирует экономическое влияние процесса контроля «пробелов»
• Проверяет качество выкладки товаров на полки

Команда контроля «пробелов»

• Сканирует пустые полки, определенные для контроля «пробелов»
• Распечатывает отчеты, отражающие результаты контроля «пробелов», и выдает их командам Заказа и Пополнения товарного запаса

Команда Заказа товаров(DM и DDM)

• Анализирует отчеты, указывающие на «пробелы» на полках из-за отсутствия товаров в торговом центре
• Инициирует заказ товаров

Команда пополнения товарного запаса

• Анализирует отчеты, указывающие на отсутствие товаров на полках, а не в торговом центре
• Организует пополнение товаров в соответствии с приоритетами
• Уведомляет руководителей отделов о товарах, не найденных в магазине (для последующей коррекции товарного запаса)
• Уведомляет отдел приемки товаров о приоритетах приемки (на основании АВС классификации)

Отдел коррекции

• Введение «внеочередных» коррекций товарного запаса

2.4 Организация основного рабочего процесса

    В этой главе опишу в действии рабочий  процесс, и как коммуникации влияют на его организацию в МЕТРО.

    Команда контроля «пробелов» сканирует отдел, на деле его сканируют сотрудники команды пополнения товарного запаса, то есть я.

По приходу  на работу, сотрудники получают сканеры, телефоны внутренней связи, рации. Сканируются  отделы, где товара нет или менее  четырех МЕ, этот артикул вносится сканером со штрихкода ценника, с помощью инфракрасного луча, количество «пробелов» зависит от многих факторов.

По завершению, все отчеты автоматически заносятся, в систему. Это пример влияния  коммуникаций, почти все происходит, с помощью новейших каналов передачи информации. По телефону, звоню руководителю отдела, информируя его, о том, что отдел просканирован. Без связи было бы потеряно, время – оптимизация рабочего процесса. После распечатки отчетов, руководитель раздает их отделам, делает некоторые указания, на доступном каждому из нас языке. Для этого регулярно проводятся тренинги, отделом персонала, потому что без знания определенных понятий и правил, довольно сложно понять что требуется, от сотрудника, так преодолеваются, хоть и не все, но основная часть семантических барьеров.