Виды контроллинга персонала

     Контроллинг трудового потенциала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала организации, а также контроль изменения трудового потенциала и приведение его в соответствие с целями организации. Следует отметить, что в стратегическом аспекте контроллинг персонала шире, чем контроллинг трудовых процессов, поскольку он позволяет рассмотреть соответствие качества и количества персонала стратегическим целям и будущим потребностям организации, что близко к понятию "трудовой потенциал". В этом отношении ООО «Оптима» можно предложить провести аттестацию персонала и выработать направления повышения его трудового потенциала.[5]

     Следующий объект контроллинга персонала - это  контроллинг функций (процессов) управления персоналом: планирование численности, подбор персонала, адаптация, организация труда, мотивация трудовой деятельности, стимулирование труда, оценка персонала, его развитие, трудовые перемещения, регулирование социально-психологических отношений, высвобождение персонала. Работа в данном направлении в ООО «Оптима» также присутствует ограниченно, размыта. В компании действует система мотивации и стимулирование труда (денежная), однако нет системы адаптации, подбор персонала происходит стихийно в зависимости от сточной потребности.

     Контроллинг и аудит функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в сложившихся условиях рыночной среды. 
 

3. Опережающий контроллинг и  обратная связь в  управлении персоналом.

     Способность принимать правильные и своевременные  решения — это область управленческого  искусства. Знания и умение делать это  развиваются и приобретаются  руководителем на протяжении всей жизни. Правильно принятое решение позволяет организации перейти от наблюдаемого проблемного состояния к желаемому.

     Одним из популярных на Западе подходов для  повышения качества управленческих решений является разработка консультантов  из США по вопросам управления Л. Планкетта и Г. Хейла, получившая название «опережающее управление». Предлагаемые ими методы решения управленческих проблем представляют несомненный интерес для кадровиков и всех руководителей, работающих с персоналом.

     Главная задача, которая стоит перед каждым руководителем-практиком, — правильно осмыслить реальные, а не взятые из заранее составленного перечня проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Всем управленцам известно, что далеко не каждая проблема, возникающая в реальной практике, стоит того, чтобы на нее тратить дорогостоящие усилия по ее описанию с помощью математической модели и последующему решению точными количественными методами. Ведь в реальной организации, особенно на небольшом предприятии, далеко не всегда есть возможность обратиться к строго научным методам. Методика опережающего управления как раз и дает ответ, что делать для повышения эффективности управления именно в такой ситуации. Суть опережающего управления состоит в применении систематизированных методов обработки информации. Среди этих методов — «причинно-следственный анализ», «принятие решения», «анализ плана», «обзор ситуации».[7]

     Причинно-следственный анализ позволяет правильно сформулировать проблему с точки зрения тех реальных причин, которые ее породили, как разрыв между желаемым и действительным. Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе — это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Управляющие должны хорошо осознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, однако это приведет только к временному улучшению. Полное решение проблемы возможно при выявлении причинно-следственной цепи (т. е. определении иерархии причин и следствий) и поэтапном устранении причин и их следствий.

     Следующей модификацией опережающего управления является принятие решения, понимаемое как процесс анализа и решения проблем в ситуациях, когда успех дела зависит, прежде всего, от правильной оценки альтернатив. Здесь акцент смещается на действие, на его сопоставление с будущим. Шаги (этапы) принятия решения — постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев; выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность, серьезность); принятие решения.

     Анализ  плана. Он состоит в том, чтобы не только правильно решить проблему и оценить последствия и риск, связанные с реализацией каждой из альтернатив, но главное — сосредоточиться на процессе практической реализации той альтернативы, которая выбрана для решения данной проблемы. Анализ плана — это разработка программы действий, как последовательных мероприятий по достижению конечного результата.

     При обзоре ситуации главное правильно сформулировать проблему, вычленить ее из перечня других, смежных проблем. Обзор ситуации целесообразно применять тогда, когда проблем несколько, и все они связаны с решением ряда задач. Управляющему в такой ситуации, прежде всего, необходимо определить приоритеты их решения.

     Для решения управленческих проблем, связанных  с кадрами, недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов управления. Их необходимо дополнять особыми  приемами для управления людьми. Наиболее важные из их можно сформулировать в виде пяти принципов.

     1. Поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Сотрудники, чувствующие себя уверенно, работают эффективнее своих коллег, испытывающих сомнения по поводу личностных или профессиональных качеств, сомневающихся в правильности своих действий. Руководитель должен применять специальные шаги для укрепления чувства собственного достоинства сотрудников и избегать ситуаций, снижающих самооценку сотрудника или его оценку в глазах коллег.

     Хвалите сотрудника за удачно сделанное дело. Подчеркните важность именно его куска работы в успешном осуществлении проекта или операции.

     Если  Вы замечаете недостатки в работе сотрудника, сначала остановитесь на положительных моментах работы, а  затем обсудите негативные аспекты  и обязательно выразите уверенность в способности работника добиться улучшений. Люди обычно стремятся оправдать доверие.

     Никогда публично не критикуйте и не наказывайте  сотрудника.

     2. Концентрация внимания на проблеме, а не на личности. Управляющие в беседе с подчиненными часто не дают себе труда сосредоточиться на конкретной проблеме, а переходят на личность. Так, в ситуации, когда сотрудник четыре раза в течении недели опоздал на работу, управляющий может сказать: «Мне кажется, Вы потеряли всякий интерес к работе. Почему Вы не можете вести себя более ответственно?». Такое заявление дезориентирует сотрудника (он может и не догадываться, что оно касается его опозданий).

     Всегда  конкретно указывайте причину Вашего недовольства сотрудником.

     Не  обобщайте единичные факты. «Вы постоянно опаздываете» — неправомерное обобщение, правильно сказать «За последнюю неделю Вы опоздали четыре раза».

     Делая замечание сотруднику, допустившему просчет в работе, указывайте на конкретную ошибку, а не его личностные особенности или профессиональные способности. Например, неверным будет высказывание «Из-за Вашей медлительности, Иванов, сорвалась сделка!» — правильно сказать «Иванов, к сожалению, Вы не рассчитали время, необходимое Вам для подготовки контракта с фирмой А, и, в результате, ее переманили конкуренты. Мы понесли убытки».

     Концентрируя  внимание на проблеме, управляющий  дает возможность работнику не уходить  в глухую оборону, а вместе работать над ее решением.

     3. Использование метода подкрепления. Метод подкрепления используется в практике кадровой работы для поощрения желательного поведения и прекращения нежелательного. Овладение методом подкрепления и развитие в себе способности распознавать возможности для его применения — весьма важный навык для руководства персоналом.

     Подкрепление  или формирование у человека ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной (или вообще никакой) реакции на действия нежелательные может быть эффективным средством формирования поведения сотрудников. К сожалению, наиболее распространенной формой подкрепления является негативная реакция.

     В начале решения проблемы прибегайте к усиленному подкреплению, поскольку  значительно труднее вызвать  изменение поведения, нежели поддерживать его.

     Не  ждите момента, когда желательное  или нежелательное поведение проявится «во всей своей красе». Учитесь опережать события, распознавать их первые признаки и соответствующим образом реагировать.

     Осуществляйте подкрепление сразу же, как только обнаружите изменения в поведении. Немедленная реакция оказывает  большее воздействие, а отстроченная — может вызвать путаницу.

     Убедитесь, что предпринимаемые Вами меры ясны и однозначны настолько, что их адресат  сразу распознает, позитивные они  или негативные. Запомните, ни одна награда или наказание не являются универсально применимыми. Будьте внимательны в выборе подходящих подкрепляющих мер.

     Постепенно  снижайте частоту подкреплений после  того, как будет достигнут желаемый уровень эффективности.

     4. Активное слушание. Активным слушанием называют способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. Активно слушать — значит реагировать на слова собеседника как с учетом их содержания, так и с учетом эмоций, стоящих за ними.

     5. Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с сотрудниками. Нередко сотрудник не выполняет поставленных целей или требований только потому, что эти требования не были доведены до него в ясной форме. Завершая разговор с подчиненным, удостоверьтесь, что цели правильно поставлены и поняты. Всегда устанавливайте конкретную дату проверки исполнения, для того чтобы иметь возможность поощрять сотрудника в ходе выполнения задания. 
 

4. Классификация управленческих решений  в контроллинге.

     Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка  рекомендаций для принятия управленческих решений.

     Все управленческие решения можно разделить  на две группы:

     • запрограммированные – принимают  в стандартных ситуациях в  соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут  быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например – решение о покупке материалов, об уровне заработной платы. Соответственно система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях;

     • незапрограммированные решения  – принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях  для решения новых, необычных  проблем. [4]

     В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект каждого  возможного варианта действий, но и  вероятность получения этого  эффекта, поэтому в условиях риска  контроллинг должен пользоваться аппаратом  теории вероятностей и математической статистики. Обычно люди отрицательно относятся к риску и готовы на него только в обмен на дополнительную выгоду. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения. Существующие подходы к изучению процесса принятия управленческих решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами: с одной стороны абсолютная рациональность, ориентация на математические категории, с другой – абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические категории.

     При оценке эффективности работы персонала  могут использоваться как количественные, так и качественные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия. Для сравнения с другими предприятиями целесообразно использовать такие оценки как бенчмаркинг, и др. Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Для оценки зависимости между результатом работы предприятия и данными по персоналу могут использоваться методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа.