Вибір корпоративної стратегії для ТДВ ДМЗ «Карпати» та їх обґрунтування

     Вважають, що ці два критерії мають перевагу за своїм значенням перед усіма  іншими й їх використання є достатнім  для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому розглядають  як "портфель" СГЦ, які характеризуються різними темпами приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою  розподілу ресурсів оцінюють СГЦ  і поділяють їх на такі категорії: з високими темпами приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й малою часткою ринку; 
з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з низькими темпами приросту й малою часткою ринку.  
          Вертикальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним 4 темпам приросту попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості. Оцінка зростання ринку ґрунтується на визначенні можливостей ринку (різниця між абсолютним і поточним потенціалом) і відповідній фазі ЖЦП.  
         Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та високими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції організації здебільшого одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам приросту. За концепцією ЖЦП СГЦ, темпи приросту яких вищі, ніж середньогалузеві, перебувають у фазах впровадження або зростання; СГЦ, темпи приросту яких нижчі, ніж середньогалузеві, — у фазах зрілості або спаду.           Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків): 
"Знаки питання"* (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку , продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності, продукти які перейшли в цю категорію з "зірок". Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку. 
"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку. 
"Грошові мішки" (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції.  Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку. 
"Собаки" (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку.  Стратегічна орієнтація "собак" — вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій. 
Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з першої в другу, а потім в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту. Тобто типовий шлях відповідає впровадженню, зростанню та зрілості ринку певного товару. Реалізація цієї послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого господарського портфеля. В динамічному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:— "новатора" — організація виходить на ринок з принципово новим товаром, який займе місце "зірки", інвестуючи кошти в освоєння нових товарів, отриманих від продажу товарів-"грошових мішків";"переслідувача" — кошти від продажу "грошових мішків" інвестуються в "знаки питання", на ринку якого домінує лідер, тобто організація вибирає агресивну стратегію для розширення частки ринку, а товар - "знак питання" перетворюється в зірку;  "невдачник" — товар-зірка, зважаючи на недостатнє інвестування, втрачає позиції лідера і перетворюється в товар - "знак питання"; "перманентного середняка" — товар -"знак питання" не може збільшити частку ринку і поступово переходить в зону "собак".          Важливим проміжним етапом аналізу портфеля видів діяльності є поділ СГЦ на дві категорії: СГЦ, які генерують грошові кошти і СГЦ, які їх споживають. Це дає змогу вищому керівництву коригувати потреби у ресурсному забезпеченні різних СГЦ. Отже, побудована матриця "зростання — частка ринку" характеризує поточний стан портфеля видів діяльності організації, який слід врахувати, формуючи її перспективи.

     В організаційній структурі управління ТДВ ДМЗ «Карпати» існує чотири господарських цехи:

     СГЦ 1 - котельно-зварювального виробництва;

     СГЦ 2 - дослідно-експериментального виробництва;

     СГЦ 3 - дільниця абразивних кругів і пластмас;

     СГЦ 4 - експериментально-інструментальна механічна дільниця;

     Також до порівняння проаналізуємо діяльність конкурента АТ ВО "Харків" з такими самими цехами. 
 
 

     Динаміка  обсягу реалізації відокремлених підрозділу підприємства ТДВ ДМЗ «Карпати» наведено в табл.3.1

     Таблиця 3.1

     Динаміка  обсягу реалізації відокремлених підрозділів  підприємства ТДВ ДМЗ «Карпати»

     Обсяги  продажу відокремлених підрозділів  підприємства ТДВ ДМЗ «Карпати»  та його основного конкурента АТ ВО "Харків", наведено в табл.3.2

     Таблиця 3.2

     Обсяги  продажу відокремлених підрозділів  підприємства ТДВ ДМЗ «Карпати»  та його основного конкурента АТ ВО "Харків"

1. фіксація одиниць аналізу - 4 СГЦ
2. визначення параметрів матриці 2х2
3. визначення координаті СГЦ

СГЦ 1(х;у)=(0,96;52,19)

СГЦ 2(х;у)=(1,12;72,84)

СГЦ 3(х;у)=(1,06;19,54)

СГЦ 4(х;у)=(0,87;14,74)

4. будуємо поточний господарський портфель 

     З даного рисунку можна побачити що СГЦ 1 попадає в зону «знак питання», це означає що даний вид продукції не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності. СГЦ 2 в зоні «зірки» це товар - лідер , вони вимагають значних коштів для підтримання росту. СГЦ 3 знаходиться в зоні «дійні корови» вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції, СГЦ 4 «собаки» це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх.

     3.2 Дослідження результатів  портфельного аналізу  ТДВ ДМЗ «Карпати»

     Побудова  цільового  портфелю аналізу передбачає зниженню його обсягів продажу у звітному періоді, чи знаття з виробництва того виду товару який потрапив в зону «собаки». В нашому випадку скоротимо обсяги продажу СГЦ 4.

     Динаміка  обсягу реалізації відокремлених підрозділів  підприємства ТДВ ДМЗ «Карпати» для побудови цільового портфелю наведено в табл.3.2.1

     Таблиця 3.2.1

     Динаміка  обсягу реалізації відокремлених підрозділів  підприємства ТДВ ДМЗ «Карпати» для побудови цільового портфелю

     Обсяги  продажу відокремлених підрозділів  підприємства ТДВ ДМЗ «Карпати»  та його основного конкурента АТ ВО "Харків" при побудові цільового портфелі наведено в табл.3.2.2 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблиця 3.2.2

     Обсяги  продажу відокремлених підрозділів  підприємства ТДВ ДМЗ «Карпати»  та його основного конкурента АТ ВО "Харків" при побудові цільового портфелі

5. фіксація одиниць аналізу - 3 СГЦ
6. визначення параметрів матриці 2х2
7. визначення координаті СГЦ

СГЦ 1(х;у)=(1,01;59,64)

СГЦ 2(х;у)=(0,95;46,38)

СГЦ 3(х;у)=(1,38;55,17)

8. будуємо поточний господарський портфель