Управления трудовыми ресурсами организации

Наибольший удельный вес  в составе потерь рабочего времени  имеют ежегодные отпуска - 77,6% в 1997 году. В отчетном году эти потери составили 7030 человеко-дней, или 35,9 дня на одного рабочего. Они значительно увеличились по сравнению с предыдущим годом и составили по отношению к нему 130,1%. Потери рабочего времени, связанные с болезнями, составили 1992 человеко-дня или 22,0% т.е. каждый рабочий проболел в году 10,2 дня. По сравнению с предыдущим годом уровень потерь, связанных с болезнями, повысился на 9,6%. Увеличилось и число прогулов по сравнению с 1996 годом на 11,1%. Наличие прогулов является показателем эффективности использования рабочего времени, и отсутствие их числа свидетельствует о нормальной трудовой дисциплине и организации труда. Проанализировав кадровую политику ООО "Калинка", можно сделать вывод, что руководство организации при управлении трудовыми ресурсами отдает приоритеты не только производству, но и сотрудникам. В основе управления трудовыми ресурсами лежит повышение благосостояния сотрудников, продуманность в распределении функций, оперативность и своевременность принимаемых решений, повышение производительности труда, тем самым увеличение дохода реализации изготовляемых изделий.[11]

Глава 3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации.

3.1 Формирование  предложений по совершенствованию  управления трудовыми

Рекомендации в области  совершенствования управления персоналом,  можно подразделить на основные группы:

• организационные, связанные со структурой организации;
• формальные, связанные с влиянием и властью в организации;
• психологические, касающиеся индивидуального мировосприятия и процесса общения;
• вспомогательные рекомендации, связанные с нюансами управления персоналом.

Организационные рекомендации, связанны с построением организации и налаживанием ее работы. Т. к. в организации есть отдел реализации готовой продукции, то необходимо помнить, что система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Также в структуре организации нет торговых агентов, которые занимались бы маркетинговой деятельностью, эту функцию выполняет непосредственно сам директор общества. В организации очень много работников, которые совмещают данную должность с какой-то другой, что уменьшает количество рабочих мест в организации. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращение специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефоны; запрещение найма штатных психологов или проведение психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но несимпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Рекомендации  по стимулированию персонала.

• Изучение практической деятельности организации позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

• заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

• отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях,

• отсутствует соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехи организации и разумным жизненным расходам.

 • каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премий, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

• плохие работники не могут  быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

• в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему. Не существует система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. Важно помнить, что в организации оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма. Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала. При профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, обучение происходит только на теоретическом уровне, хотя  более эффективно преподавание на рабочем месте наряду с практикой.

Коммуникационные  рекомендации.

Обращаться к руководителям  высшего ранга своей или чужой  организации лучше напрямую, так  как промежуточные участники  общения усложнят контакты и могут  исказить информацию. Делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Хотя этот факт повышает универсальность знаний работников, надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы. Необходимо также следить за физическим состоянием работников, т.к. их труд считается вредным и опасным для здоровья. Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы. Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы. Недопустимы интимные отношения руководителя с подчиненными в фирме. Не только по моральным соображениям, но и с точки зрения требований об увеличении заработной платы и снижения качества работы. При найме на работу особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента, внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Среди основных внешних факторов выделим:

• общее состояние дел  в организации на сегодняшний  день;

• морально-психологический  климат в коллективе;

• соотношение формальных и неформальных взаимоотношений;

• количество непопулярных решений, принимаемых руководителем  регулярно;

• общее количество управленческих ошибок.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя — способность  пользоваться услугами персонала в  вопросах, касающихся консультаций и  советов. Право просить совета подразумевает  право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат  ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться  консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры  на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе. Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает излишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации и оцениваются возможности и; способности в количественных результатах. В ООО "Калинка" трудовые ресурсы используются неэффективно. Для улучшения использования трудовых ресурсов необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить: [10, с. 235]

- упорядочению практики  предоставления кратковременных  административных отпусков без  сохранения содержания, так как  эти отпуска нередко даются  без серьезных намерений;

- изучению каждого случая  нарушений трудовой дисциплины  с целью ее укрепления, используя  для этого не только административные  меры, но и формы как морального, так и материального воздействия  на ее нарушителей; 

- тщательному изучению (по  листкам нетрудоспособности) характера  заболеваемости у отдельных групп  работающих и разработке на  этой основе профилактических  мероприятий (например, по улучшению  охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания  и др.), обеспечивающих снижение  заболеваемости. Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности. На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих заводских помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно- обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15 - 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы. В ООО "Калинка" многие из показателей, такие как допустимая сила производственных шумов, освещенность производства, не всегда соответствуют установленным в промышленности нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателей нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих. Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива. Поскольку прогнозирование повышения производительности труда, как правило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства методики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производительности труда через экономию численности в связи с изменением каждого фактора и влияния его на производительность труда.[11]

Заключение

Качественно новый уровень  развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования  персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения, и максимальное использование трудовых ресурсов  позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Центры управления персоналом необходимы на каждом предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы. Управление трудовыми ресурсами являются составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника. В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка. Специалисты по управлению трудовыми ресурсами должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях кадровик из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

Изучив вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что объем проведенных исследований в ООО "Калинка" достаточен для окончательных выводов о результативности управления трудовыми ресурсами. В данной организации методы по управлению персоналом способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. В организации осуществляется планирование персонала; организуется набор кадров, используются методы отбора и оценки персонала; происходит содействие адаптации персонала и его развития; проводится аттестация персонала. В работе используется мотивация персонала и способы его вознаграждения. На мой взгляд, управление трудовыми ресурсами в ООО "Калинка" действительно построена на принципах улучшения условий труда персонала. Администрация этой компании следит не только за результатами, но и за процессом работы персонала. Хотя эти результаты и указывают на то, что управление трудовыми ресурсами способствует повышению эффективности деятельности организаций, но финансовое состояние данной организации находится довольно в тяжелом состоянии, в будущем оно может оказаться банкротом.