Управления трудовыми ресурсами организации

 

Содержание

 

• Введение……………………………………………………………….....2-3

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами организации.

1. Формирование трудовых ресурсов……………………………..4-10
2. Развитие трудовых ресурсов………………………………...…10-14
3. Повышение качества трудовой жизни………………………...14-17

Глава 2.  Аналитическая основа управления трудовыми ресурсами организации.

2.1  Организационно-экономическая характеристика ООО “Калинка”…………………………………………………………....18-21

2.2  Концепция управления трудовыми ресурсами ООО “Калинка”…………………………………………………………....21-30

Глава 3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации.

3.1 Формирование предложений по совершенствованию управления трудовыми ресурсами организации……………………………....31-35

• Заключение…………………………………………………………….36-37
• Список литературы…………………………………………………….…38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Вопрос управления трудовыми ресурсами в организации, несомненно, важен в наше время. Это обусловлено критериями выделения трудовых ресурсов из общей численности населения, которые вытекают из установленных государством границ (верхней и нижней) трудоспособного возраста. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на  предприятии возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей предприятия, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей всех уровней. Вместе с тем, если руководители не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в эффективно руководить организацией. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. Актуальность данной темы очевидна. Для учреждений здравоохранения она так же важна.

Управление трудовыми  ресурсами в организации включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (здесь главную роль играет наличие у кандидата на должность  всех необходимых сертификатов на осуществление медицинской деятельности)

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих (в муниципальных учреждениях уровень заработной платы фиксирован для каждой должности)

5. Профориентация и адаптация: введение принятых сотрудников в учреждение и ее подразделения, развитие у сотрудников понимания того, что ожидает от него учреждение и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (на примере учреждения здравоохранения это курсы повышения квалификации медицинского персонала, различные тренинги и семинары)

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее сотрудника

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения сотрудников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки.

Объектом исследования в  данной работе является управление трудовыми  ресурсами в учреждении здравоохранения.

Цель данной работы рассмотреть  процесс управления трудовыми ресурсами  и предложить меры по повышению эффективности  управления данной сферой. Из цели вытекают следующие задачи:

- рассмотреть теоретические  аспекты формирования трудовых  ресурсов;

- изучить сущность понятий,  связанных с планированием потребности  в трудовых ресурсах, набором  и отбором кадров;

- раскрыть содержание  процесса развития трудовых ресурсов  и их оценки

- рассмотреть процессы  управления на конкретном примере  организации

- выработать рекомендации  по повышению эффективности управления  трудовыми ресурсами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами организации.

1. Формирование трудовых ресурсов

 

Управление появляется вместе с обществом там, где хотя бы два  человека объединяются для достижения общей цели, возникает необходимость  в координации и их совместной деятельности, и одному приходится брать на себя обязанности руководителя, управлять, а другому становиться  подчиненным и исполнять все  его распоряжения. Человек существует и действует в определенной среде, которую образуют другие люди, материальные объекты, как естественные, так и  искусственно созданные, и, наконец, процессы, отражающие взаимодействие между людьми, между вещами, между теми и другими. Деятельность по упорядочению и координации  этих процессов составляет содержание управления.

Объектом управления в организации являются люди, их социальное положение и взаимосвязи, деятельность в виде производства, планирования, контроля и т.п., развитие самой организации, совершенствование ее структуры, системы управления и т.д. Субъектом управления всегда будет человек или группа людей.

Сущность любого явления  выражается в его функциях, т.е. тех  задачах, для решения которых  оно предназначено. Согласно теории А. Файоля, существует пять функций  управления [5, с.48]

1. Планирование - предприниматель формулирует стоящие перед организацией цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет планы и программы
2. Организация – создание фирмы, формирование ее структуры и системы управления, обеспечение ее деятельности необходимой документацией.
3. Координация трудовой деятельности людей - фирма живет людьми, а их совместной деятельностью необходимо управлять.
4. Мотивация - чтобы управление людьми происходило нормально, сопровождалось высокой активностью участников, хорошим качеством работы, сотрудников необходимо заинтересовать в ней.
5. Контроль  - призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для процесса корректировки деятельности фирмы.

Из вышесказанного видно, что все перечисленные функции  не просто составляют единое целое, они  переплетены друг с другом, проникают  друг в друга так, что порой  их трудно различить.

С ростом конкуренции, совершенствованием технологий, борьбой за потребителей и качество продукции изменились и требования к работнику. Главным  здесь является признание высокой  социальной ответственности, лежащей  на всех сотрудниках организации  и в первую очередь на управляющих. Это потребовало существенных изменений  в принципах, методах и формах работы с человеком в организации. На первый план выдвигаются проблемы управления трудовыми ресурсами, человеческим потенциалом, где способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться этими ресурсами  становится главным фактором успеха организации.

Трудовые ресурсы - это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ.

Труд – это целенаправленная деятельность людей по созданию экономических благ, необходимых для удовлетворения потребностей отдельного человека, предприятий, людей или общества в целом [3, с.232].

Трудоспособное  население – это основная часть трудовых ресурсов в трудоспособном возрасте, обладающая необходимым психофизическим развитием, знаниями и практическим опытом, способная полноценно участвовать в физическом и интеллектуальном труде [3, с.234].

Трудовые ресурсы включают в себя качественные и количественные характеристики. Так, количественный состав зависит от численности и темпов роста населения страны, от состояния  здоровья, миграционной подвижности  и т.д.; включает в себя следующие  трудовые ресурсы, участвующие в  производстве:

• основные, представленные населением трудоспособного возраста (это мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 лет);
• дополнительные, представленные лицами нетрудоспособного возраста (учащиеся и пенсионеры).

Качественный состав трудовых ресурсов определяется общеобразовательной, специальной и научной подготовкой, квалификацией работников, их возрастным составом, опытом работы, творческим отношением к труду и т.д.

Цель управления трудовыми  ресурсами – воспитание компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки соответственно всем функциям управления. Процесс  управления трудовыми ресурсами  включает в себя (рис.1.1.):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в трудовых ресурсах.
2. Набор (наем) персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование осуществляется в три этапа [2, с.54].

1. Оценка существующих ресурсов. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала.
2. Прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается открывать еще одно подразделение, то нужно задуматься заранее о наборе потенциальных кандидатов. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, т. к. внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.
3. Разработка плана удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

 

 

 

 

                                                  Рис. 1.1. Управление трудовыми ресурсами.

 

Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Набор заключается в создании определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой при  наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей  работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными [1, с.161].