Управление рабочим временем руководителя

3. Стремление сделать все сразу.

Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глаза-] ми, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую. Глаз наш — это наш гид. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы между памятниками старины, нужно прежде" всего убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой Мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на нашем столе на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного.

4. Стремление сделать все самому.

Очень часто руководящие  работники тратят свое время и  силы на выполнение той работы, которую  они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и учас-тия самого руководителя. Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лич- но. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ. Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными.

Отсутствие четкого разграничения  задач, ответственности и служебных  функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество. Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации. 

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных.

К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах  винить своих подчиненных, тем самым  занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — переклады-вание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно. Задача руководителя — установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы.

Эта ошибка, Возможно, самая  основная. Руководители часто и справедливо  жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней?

Выход может быть:

• во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов;
• во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его — это всерьез за-пяться бумагами.

Мы говорим о тех  полезных бумагах, без которых немыслимо  сегодня руководить: речь идет о  технике планирования, учета, о должностных  инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке  этих документов хаотический поток  других бумаг вырастает в десятки раз.

8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Это мотивируется тем, что  он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.

30 «ПОГЛОТИТЕЛЕЙ» ВРЕМЕНИ

1. Нечеткая постановка цели.
2. Отсутствие приоритетов в делах.
3. Попытка слишком много сделать за один раз.
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
5. Плохое планирование трудового дня.
6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.
7. Чрезмерное чтение корреспонденции.
8. Скверная система досье.
9. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).
10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.
11. Недостатки кооперации или разделения труда.
12. Отрывающие от дела телефонные звонки.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать «Нет». 
15. Неполная, запоздалая информация.
16. Отсутствие самодисциплины.
17. Неумение довести дело до конца.
18. Отвлечения (шум и др.).
19. Затяжные совещания.
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.
22. Болтовня на частные темы.
23. Излишняя коммуникабельность.
24. Чрезмерность деловых записей.
25. Синдром «откладывания». 
26. Желание знать все факты.
27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).
28. Спешка, нетерпение.
29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

 

 

Инвентаризация времени.

Необходимо проводить  инвентаризацию времени за несколько  рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть  причины возникающих дефицитов  времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

1. отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что – во вторую);
2. секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь – прежде всего помощник своего руководителя);
3. несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);
4. продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);
5. непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);
6. постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);
7. большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально "тонет" в мелочах);
8. частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

 

Анализ использования  времени.

Сперва необходимо проанализировать все виды деятельности в которых  участвовал руководитель. Для этого  могут использоваться такие таблицы, как:

• Анализ валов деятельности и расхода времени;
• Листок дневных помех.

Анализировать можно с  точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать  сильные стороны и слабые стороны.

Анализ временных  потерь.

Необходимо вспомнить  весь рабочий день и постараться  понять ,где было затрачено времени  больше, чем нужно для той или  иной задачи. Только при этом можно  понять какие были допущены временные  ошибки.

 

Управление рабочим  временем руководителя.

Мы, казалось бы, теряем минуты, а незаметно проходит вся жизнь. И поэтому так важно уделять  внимание в наше стремительно летящее время разумному использованию этого так быстро ускользающего ресурса. Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем. Первая волна .характеризовалась записками, памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил. Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее. Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей. Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени. Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20%. Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в табл. 9. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

 

Матрица управления временем

Дела	Срочные	Несрочные
важные	1	2
		Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим сроком» исполнения	Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил
Неважные	3	4
	Отвлечения, некоторые теле-фонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела Распространенные виды деятельности	Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Звонки Пустая потеря времени Праздное времяпровождение

 

Как показывает матрица, виды деятельности характеризуются двумя факторами: срочностью и важностью. Срочное — это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас». А какие дела можно назвать важными? Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели. Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное. Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми «горячими» проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным и несрочным делам (квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями. Другие люди значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела (квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и важным. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей. Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет — прежде всего они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате 2. Сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка—все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные. Возможные последствия сосредоточения вашей деятельности в решении дел, обозначенных в каком-либо из квадратов, показаны в табл.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Последствия деятельности руководителя

Дела	Срочные	Несрочные
Важные	1	2
		Стресс Самосожжение Управление в условиях кризиса Постоянный пожар и «вечный бой»	Видение перспективы Баланс сил Дисциплинированность Контроль Малое количество кризисных  ситуаций
Неважные	3	4
		Концентрация на краткосрочном Управление в условиях кризиса Репутация хамелеона Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения	Полная безответственность Зависимость в основных вопросах от других лиц, организаций или обстоятельств Увольнение с работы

 

 

Для правильного и эффективного использования времени необходимо основное внимание уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата 2, одновременно сокращая деятельность по выполнению дел, обозначенных во всех остальных квадратах.

Вывод во всех случаях напрашивается  один: вначале думать, принимать  взвешенное, осмысленное решение, а  уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в плане личной деятельности.

Правила личной организованности и самодисциплины

Не задерживаетесь ли вы в постели перед тем, как встать; не тратите ли на завтрак лишнее время, не прекращаете ли работу чуть раньше, не ловите ли себя на том, что  смотрите телепередачу даже тогда, когда  она вам не доставляет никакой  радости? Не удручает ли перед выходным днем то, как мало было сделано за неделю, не удивляет ли, что вам никогда  не хватает времени? Если эти вопросы  попали в точку, значит, вы транжирите свое время. Тот, кто встает в конце рабочего дня с ощущением, что ничего не успел сделать, хотя весь день работал, обязан подвергнуть себя строгой самокритике и признать, что работу свою организо 
вал неправильно.  Вместе с тем, чтобы повысить результативность своего управленческого труда, нужно исходить из того, что многое здесь зависит от нас самих. Представим себе, что нам хочется перестать чувствовать себя в постоянном долгу перед прошедшими днями, что мы искренне стремимся успевать делать больше дел за меньшее время. Чтобы жить таким образом, требуются всего два качества: организованность и самодисциплина, иными словами, нужно уметь «держать себя в руках».