Были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор). Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей). Все эти концепции имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

1.2. Влияние и власть

       В основе руководства и лидерства  находятся два главных элемента: влияние и власть.

       Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения  в поведение, отношения, ощущения и  т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения [14, С. 214]. Тем не менее, руководители должны использовать и проявлять свое влияние таким образом, чтобы это приводило не только к пониманию идеи, а и к действию — фактической деятельности, необходимой для достижения цели организации. [15, с.83]

         Для того чтобы сделать свое  лидерство и влияние эффективными, формальный руководитель должен развивать и применять свою власть.

     Власть  – это возможность влиять на поведение  других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю необходима власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и за ее пределами. Один из самых уважаемых в мире экспертов по руководству бизнесом профессор Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

     В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. [11, с.52]

     Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.

     Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий  персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения, целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка» [15 с.117].

1.3. Формы власти и  влияния

     Власть  может принимать разнообразные формы. Имеется пять основных форм власти:

• Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
• Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
• Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
• Эталонная власть. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
• Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

     Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что  им предоставлены полномочия управлять другими людьми.

     Позже был добавлен шестой источник –  информация, а потом и седьмой  – связи. При этом все источники  власти были разделены на две большие  группы. К первой группе были отнесены источники, имеющие личностную основу, ко второй – имеющие организационную основу, которую так же называют структурно – ситуационной.

     В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники  её: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умение использовать её для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет её обладателю принимать оптимальное решение и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но не все это означает наличие у них власти информации, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для принятия решения, но не сами принять его. [10, с. 96]

     В группу, составляющую организационную  основу власти, входят в качестве источников её: принятие решения, вознаграждение и предупреждение, власть над ресурсами  и власть связей. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как внутри, так и вне организации. Например, генеральный директор компании волевым решением может ввести в правление сотрудника, которому по рангу не положено входить в состав данного коллективного исполнительного органа. Тем самым он как бы «поднимает» этого сотрудника в глазах других работников, а данный работник сможет с «высоты» своего нового положения оказывать влияние на должностных лиц более высокого по отношению к нему уровня, не говоря о своих коллегах и подчиненных. При этом нередко речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Имеют место случаи, когда желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

       Руководителю в современном мире нужно уметь пользоваться разными формами власти, однако преимущество отдается все-таки методам убеждения и сочувствия.  

2. Исследование лидерства,  влияния и власти  на примере ОАО  «ТФК «КАМАЗ» 

2.1. Краткая характеристика ОАО «ТФК «КАМАЗ»

       ОАО «Торгово-финансовая компания «КАМАЗ» (далее – ОАО «ТФК «КАМАЗ») является подразделением ОА «КАМАЗ».

       Основная  деятельность – торгово-финансовая (продажа, комплектация и сбыт автомобилей и запасных частей).

       ОАО «ТФК «КАМАЗ» включает в себя следующие подразделения:

• департамент по планированию и поставкам;
• технический департамент;
• департамент маркетинга;
• департамент развития;
• департамент сервиса и качества;
• юридический отдел;
• бухгалтерию;
• отдел по работе с персоналом;
• аппарат при руководстве;
• департамент по продажам автомобилей;
• департамент по продажам запасных частей;
• корпус комплектации и отгрузки запасных частей,

которые в свою очередь включают подотчетные  им отделы.

       Корпус  комплектации и отгрузки запасных частей включает цех по комплектации и отгрузки запасных частей.

       Отдел по работе с персоналом (ОРП) является структурным подразделением ОАО  «ТФК "КАМАЗ". ОРП создается  и упраздняется приказом директора  ОАО «ТФК "КАМАЗ". Его возглавляет  начальник отдела, назначаемый на должность и; освобождаемый от занимаемой должности приказом директора ОАО «ТФК "КАМАЗ".

       Штатное расписание, положение об отделе и  должностные инструкции работников утверждаются в установленном в  ОАО «ТФК «КАМАЗ» порядке.

       Основной  целью деятельности отдела является совершенствование системы организации управления, оплаты и мотивации труда работников ОАО «ТФК «КАМАЗ», результативности использования трудовых ресурсов и правильного расходования фонда заработной платы, а также формирование стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работы с ним.

       Основными задачами являются:

• внедрение в производство утвержденных структур управления,
• разработка штатных расписаний РСиС и штатных расстановок рабочих,
• внедрение и совершенствование прогрессивных систем регулирования условий, порядка и размеров оплаты и мотивации труда работников,

Рисунок 2.1.1. Организационная структура ОРП ОАО «ТФК «КАМАЗ» 

Краткая характеристика цеха по комплектации и отгрузке запасных частей (ЦКиОЗЧ) ОАО «ТФК «КАМАЗ». ЦКиОЗЧ – структурное подразделение в составе дирекции по производству. ЦКиОЗЧ возглавляет начальник цеха.

       Основной  целью производственной деятельности цеха является организация и обеспечение поставок запасных частей потребителям, обеспечивая качественную переработку в соответствии с технологическим процессом, согласно полученным заказ-нарядам.

       Основные  задачи цеха:

• Приемка запасных частей от заводов, консервация, комплектация и формирование транспортной единицы и отгрузка готовой продукции потребителям в соответствии с установленным технологическим процессом;
• Организация учета, контроля и отчетности по приемке запасных частей от заводов-поставщиков и по отгрузке запчастей и потребителям согласно заказ-нарядам.

       2.2. Анализ лидерства,  влияния и власти  в ОАО «ТФК «КАМАЗ»

      Как было описано выше, существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. ОАО «ТФК «КАМАЗ» не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

     Работа  с персоналом. Люди – один из важнейших  факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

     Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс  набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.