Управление персоналом

Матричная структура  направлена на реализацию целевых проектов, для выполнения которых создаются  специальные руководители, управленческое

воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Это приводит к повышению ответственности  исполнителей, усилению контролирующих функций руководителей, быстроте реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Вместе с тем при такой оргструктуре появляется усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей многоуровневое подчинение исполнителей.[1,58]

Таким образом, возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:

1) при малой  численности персонала и незначительной  трудоемкости функций выполнение отдельных задач поручается отдельному специалисту, а не подразделению;

2) для средних  и крупных предприятий при  достаточно обособленных в пространственном  и административном отношениях  функциональных сферах организации  создается служба управления  персоналом, имеющая несколько подразделений; 

3) при продуктовом  типе структуры (выделение подразделений  по каким-либо направлениям производственной  деятельности) центральная служба  персонала, подчиненная руководителю  организации, включает в себя  службы персонала по продуктам.  А, Б, В и т. д., а наличие  централизованной службы персонала  определяется степенью юридической  и административной самостоятельности  продуктовых дивизионов;

4) в крупных  организациях с широкими финансовыми  возможностями может наблюдаться  дальнейшее структурирование внутренних  подразделений системы управления  персоналом с выделением самостоятельных  отделов.[1,59]

2. Определение параметров численности организации  и численности системы управления персоналом

Методы расчета численности работников системы управления персоналом - способы определения потребности организации в работниках кадровой службы. В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав и утверждают штаты, все существующие методы расчета носят в основном рекомендательный характер. Расчет осуществляется многофакторным корреляционным анализом, экономико-математическим методом, методом сравнений, прямым расчетом, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др. [2,87]

Первый метод  основан на многофакторном анализе  функционального разделения управленческого  труда. Институтом труда Министерства труда и соц. развития РФ разработана  схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводится к одному-трем, а затем, с помощью корреляционного анализа, выводятся математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной группы и действующими факторами. При этом учитываются специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение этот подход нашел на крупных промышленных предприятиях. В условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, поэтому этот метод имеет только рекомендательный характер.[2,92]

Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений  и обеспечивают адекватное отражение  содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей  пока ограничено. В методе сравнения  на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе  делаются проектировки потребностей в  специалистах для менее развитой системы. Имеются попытки использования  этого метода на основе формирования однородных групп организаций и  выделения в них типовых или  передовых. Экспертный метод позволяет  получить представление о потребности  в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной  и профессиональной компетенции. Используется как составная часть других методов. Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых  затрат труда на реализацию периодических  функций управления персоналом и  расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.[2,101]

Одним из наиболее распространенных и доступных методов  расчета численности работников кадровой службы является ее определение  через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость. Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, напр., в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:[2,102]

Ч = Т*К/Ф_п;

 

где:

Т — общая  трудоемкость всех работ, выполняемых  за год в отделе кадров, чел.-час.;

К — коэффициент, учитывающий затраты времени  на выполнение работ, не предусмотренных  в Т (К = 1,15);

Ф_п — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в часах (в среднем принимается равным 1910 часам, но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения работников кадровой службы, который является разновидностью метода норм обслуживания, характеризующих количество объектов, т. е. работников организации, обслуживаемых  одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось  следующее среднее соотношение: в США и Японии на каждую сотню  работающих в организации приходится соответственно 1 и 2,7 работника кадровой службы; в Германии на каждых 130—150 работающих — 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник. Указанные  соотношения являются средними и  могут существенно различаться  по отраслям, секторам и сферам деятельности.[2,105]

3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Управление  человеческими ресурсами рассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемой частью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому, чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене, поддерживая других менеджеров и их направления.

Данного взгляда  на различия между управлением персоналом и управлением человеческими  ресурсами придерживаются большинство  ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два вида управления тесно взаимосвязаны и перекликаются.

В структуре  любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все  стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной  службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист - менеджер по персоналу, который в  идеале должен обладать комплексом теоретических  знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.), способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу  относится к управляющим высшего  ранга и является помощником и  консультантом Генерального директора  или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью  персонала. Кроме этого, к сфере  компетенции менеджера по персоналу  относятся все вопросы, связанные  с управлением людьми, психологическим  климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.[3,56]

Управление  персоналом никогда полностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянное балансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы и тех, и других.

Например, в  Великобритании управление персоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причем существуют несколько  различных должностей и званий в  Институте Управления Персоналом, который  присуждает следующие квалификации:[2,58]

• менеджер по персоналу (управляющий персоналом);
• служащий по работе с персоналом;
• менеджер по взаимоотношениям сотрудников;
• менеджер по обучению, повышению квалификации и развитию;
• менеджеры и служащие по отбору и набору персонала.

Работники функционируют  внутри организации, которая не может  рассматриваться изолированно, без  учета воздействия на нее внешних  факторов. На жизнедеятельность организации, а следовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации - бизнес-среда. Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, а иногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторами внешней среды.

4. Разработка  состава и краткого содержания функций, выполняемых звеньями оргструктуры службы управления персоналом

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем  цели и функции основных подразделений  службы управления персоналом.[4,72]

Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров:

1. обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство;
2. анализировать текучесть кадров и дисциплину труда;
3. учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

1. организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;
2. организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
3. организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
4. организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;
5. осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
6. изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
7. организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:

1. разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;
2. систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;
3. внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;
4. внедрять контрактную форму найма персонала;
5. формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;
6. осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
7. организовывать работу по аттестации рабочих мест;
8. разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;
9. анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;
10. составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы  социальной защиты работающих; планировать  и использовать средства социального  страхования; организовывать фонды  материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и  другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение  санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и  ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники  безопасности — обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

1. организовывать и координировать работу по охране труда в организации;
2. контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;
3. совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;
4. консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;
5. проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
6. согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по ох
7. ране труда;
8. анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;
9. составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической  лаборатории:

1. изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;
2. повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;
3. повышать эффективность системы социального управления;
4. пропагандировать социологические и психологические знания;
5. разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Сформулируем  функции заместителя директора  по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает: