Управление персоналом

 

 

Оглавление

Введение 3

1. Организационная структура системы управления персоналом 6

2. Определение параметров численности организации и численности системы управления персоналом 11

3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом 13

4. Разработка состава и краткого содержания функций, выполняемых звеньями оргструктуры службы управления персоналом 15

5. Обеспечивающие подсистемы службы управления персоналом 25

6. Информационное обеспечение системы управления персоналом организации 27

7. Техническое обеспечение системы управления персоналом 29

8. Автоматизированные  информационные  системы  управления      персоналом 30

Выводы 33

Список литературы 35

 

 

 

Введение

Эффективное управление организацией невозможно без  создания рабочей атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою причастность к победам и поражениям компании. В настоящее время успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой деятельности работников, их желания взять на себя часть ответственности за принимаемые решения. Необходимо понимать, что реальных результатов можно достичь только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свои возможности.

Проблема  человеческого фактора обсуждается  на самых разных уровнях, включая  правительственный, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель – достижение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуитивных и личностных качествах руководителя. Поэтому, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.

С одной стороны, именно теоретический менеджмент, опирающийся, в первую очередь, на теорию, и уж затем на ее практическое обоснование, может помочь исправить положение  в области управления персоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, не подтвержденных практикой, обречены на провал. Таким образом, необходим  синтез теоретических знаний и практического  применения концепций управления персоналом.

Современные проблемы в организации работы с  человеческими ресурсами, в управлении персоналом требуют своего решения, адаптации зарубежного опыта, накопленного в данных сферах, к российским условиям.

Таким образом, образование в области управления персоналом оказывает огромное влияние  на эффективность работы менеджера, что и является одной из причин необходимости данного курса. Задача изучения науки и искусства управления персоналом - это подготовка эффективного руководителя.

Можно заметить, что управление персоналом тесно  переплетается с такими науками, как: физиология, социология и психология труда, эргономика, наука о безопасности труда, трудовое право, экономика труда, нормирование труда.

Цель курсовой работы — разработка системы, взаимно  увязывающей организационную структуру  управления, функции звеньев оргструктуры и структуру численности исполнителей функций по управлению персоналом.

Объект исследования – хозяйствующие субъекты.

Предмет исследования – организация и функционирование службы управления персоналом.

Выполнение  курсовой работы предполагает решение  следующих задач:

1. определение параметров численности организации и численности системы управления персоналом;
2. разработка концептуальной организационной структуры службы управления персоналом;
3. описание методики анализа и совершенствования функционального разделения труда в системе управления персоналом;
4. разработка состава и краткого содержания функций, выполняемых звеньями оргструктуры службы управления персоналом;
5. определение состава и краткого содержания функций по управлению персоналом, выполняемых за пределами соответствующей службы;
6. определение примерной трудоемкости выполняемых функций и распределение на этой основе численности специалистов между звеньями оргструктуры управления персоналом.

 

1. Организационная структура системы управления персоналом

На каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей  системы путем целенаправленного  и непрерывного воздействия на отдельных  работников или целую управляемую  систему. Между всеми работниками, руководителями, подразделениями в  процессе выполнения работы возникает  множество различных видов связей и взаимоотношений, выражающиеся в  виде конкретных и общих функций  управления. В составе каждой системы  или подсистемы можно выделить следующие  взаимодействующие между собой  факторы или элементы: люди (работники, принимающие участие в осуществлении  целей и задач организации); средства, предметы труда, используемые на предприятие (сырье, оборудование, инфраструктура); информация, коммуникации, устанавливающие  связи между людьми и предметами их деятельности.

Совокупность  взаимосвязанных подсистем управления персоналом и должностных лиц  образует организационную структуру  системы управления персоналом. Она  отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней  управления, интеграцию этих подразделений  в единое целое. Организационная  структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организацией. Она включает количество и виды звенья управления на каждом его уровне, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность  этих звеньев, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого  звена, перечень и объем выполняемых  общих и специальных функций, характеризует численность и  профессионально - квалификационный состав персонала.[1,45]

Формирование  внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава  функций управления, позволяющих  реализовывать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры - установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и  ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры.

Выбор той  или иной оргструктуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди  них являются: размер и степень  разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и  технология; отношение к организации  со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия  управления персоналом.

Оргструктура  управления персоналом должна соответствовать  размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера  организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная оргструктура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом тоже будет усложняться.[1,47]

Точно такие  же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений  имеет оргструктура управления персоналом.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит  от отношения к ней со стороны  менеджеров. Высококвалифицированные  работники и работники, труд которых  имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы  и самостоятельности. Работники, выполняющие  рутинные операции, более ориентированы  на простые и традиционные оргструктуры.

Динамизм  внутренней среды организации также  является весомым фактором. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться оргструктуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то оргструктура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации.

Элементарная оргструктура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных оргструктур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества, в то же время элементарные оргструктуры дают возможность для злоупотребления полномочиями и произвола руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.[1,51]

Линейная  структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе, возможностью самоуправления и в  целом характеризуется простой  одномерностью связей. Во главе каждого  подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. В свою очередь он подчиняется  только одному вышестоящему руководителю. Такой подход к группированию  работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипные, как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктур. Основными  преимуществами служат получение заданий  и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатками являются высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления и длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

Функциональная  структура основана на разделении функций  между структурными подразделениями, с подчинением им всех нижестоящих  подразделений, тем самым обеспечивается высокий уровень специализации  профессиональной деятельности и отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Это наиболее часто встречающийся тип оргструктуры. Как только отдельные функции (например, оплата труда, социальное развитие и др.) получают организационное закрепление, сразу складывается оргструктура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Однако ей присуща множественность подчинения разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. На рисунке 1 представлена схема функциональной организационной структуры управления персоналом предприятия.[1,56]

Директор  по персоналу

Отдел кадров и обучения

Отдел труда и зарплаты

Отдел социального развития

Сектор подготовки и переподготовки кадров

Сектор анализа информации о  кадрах

Сектор разработки системы оплаты

Сектор экономики труда

Сектор планирования социальных услуг

Сектор планирования социальных услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Схема  функциональной оргструктуры управления персоналом

 

Линейно-функциональная (комбинированная) структура представляет собой сочетание двух вышерассмотренных  оргструктур. У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из различных  функциональных органов, звеньев, отделов, соответствующих конкретной функции  управления. Ей присущи рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей и принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения  и ответственность единолично первым руководителем. Недостатки связаны  с увеличением численности управленческого  персонала, увеличением расходов на содержание управленческих служб, дублирование функций руководителей и специалистов.[1,58]

Дивизиональная оргструктура характеризуются  наличием оперативных подразделений  с широкими полномочиями; многоуровневой организационной структуры; делегированием полномочий; выделением функций стратегического  управления и центральных функциональных служб. Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам  потребителей или географическим регионам. Это приводит к усложнению информационных взаимосвязей, растут затраты на содержание аппарата управления.[1,57]