Управление персоналом

-специализация продукта под нужды службы персонала;

-возможность установки сетевой версии и дополнительных приложений;

-изменение и настройка конфигурации системы;

-дружелюбный интерфейс;

-возможности стыковки с другими программами и продуктами.

Вопрос о выборе и внедрении  информационных систем в целом, и  управлении персоналом, в частности, чаще всего возникает при следующих  обстоятельствах:

-компания переходит в (стадию, формат, состояние) холдингового управления. В ее составе оказываются разнообразные новые подразделения и дочерние компании разного уровня развития, с различным уровнем менеджмента и часто - территориально разнесенные.

-компания открывает (расширяет) свою филиальную сеть, управление которой из единого центра становиться все более и более трудоемким процессом. Трудно вести единую отчетность, сохранять и развивать единые корпоративные стандарты, в том числе, в области управления человеческими ресурсами.

-компания планирует выход на рынок открытых акций, или готовиться к слиянию с западными партнерами. При этих условиях прозрачность и логичность мер и методов управления персоналом приобретает большое значение.

Все выше перечисленные ситуации порождают у руководства компании необходимость стандартизировать  процессы управления персоналом, автоматизировать документооборот и хранение больших массивов данных, связанных с работой департамента персонала.

Часто, в этой ситуации, выбор  системы как продукта, обуславливается  корпоративными стандартами и брендом  компании - разработчика. Наиболее оптимальной  системой для внедрения в таком  случае становиться внедрение интегрированных HR - модулей, больших ERP - систем, таких  как SAP R3 или Oracle Applications. Стоимость и масштабы таких внедрений как правило велики, растянуты во времени, а расчетная окупаемость системы отодвинута на несколько лет.

Другой достаточно распространенной ситуацией когда, компании готовы идти на автоматизацию работы департамента управления персоналом, будет та, когда  бизнес-процессы компании очень сильно зависят от эффективности технологий управления персоналом, или же HCM технологии и являются собственно продуктом (товаром) компании. Речь в первом случае идет о компаниях где стоимость  человеческого капитала крайне высока и конкурентные преимущества компании напрямую зависят от эффективности  использования его возможностей. В рассматриваемом случае это  могут быть высокотехнологичные, консалтинговые и консультационные компании. В равной степени это обобщение коснется и компаний делающих в своем бизнесе  ставку на сложные комплексные решения, где сложность продаж и реализаций таких услуг чрезвычайно высока. А следовательно - высока и потребность  в квалифицированном, хорошо управляемом  персонале.

В этих ситуациях, выбор руководства  компаний, чаще склоняется в сторону  специализированных «солирующих» систем, не связанных с автоматизацией других областей работы компании. Такие системы  позволяют автоматизировать процессы поиска и найма персонала, вести  кадровую «историю» каждого сотрудника, планировать потребности в обучении и анализировать качественный и  численный состав персонала, что  используется при разработке социальных программ.

Такие системы как «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» и некоторые другие позволяют эффективно автоматизировать HR деятельность в специализированных агентствах, консалтинговых компаниях и на предприятиях, работа которых подразумевает большой объем найма и подготовки персонала.

Ввод сложных IT-систем требует  изменения бизнес процессов, отлаженных стандартов работы людей. По данным американской исследовательской компании The Standish Group, почти 53% IT-проектов завершается с перерасходом бюджета, до 43% не выдерживают сроки внедрения, и только 16,2% проектов укладывается и в срок, и в бюджет. и не технические сложности самой системы и процесса ее внедрения тому виной.

Практика показывает, что  внедрение IT - систем, автоматизация  предприятий не приносит результата или работает некорректно из-за проблем, связанных с человеческим фактором. Внедрение информационных систем - это проблема, скорее гуманитарная, а не техническая. Именно так, можно обобщить главную проблему, возникающую при внедрении любой информационной системы, а тем более в области HCM. Любое предприятие, уже прошедшее через этапы внедрения или компания - провайдер таких услуг, без сомнения согласятся с тем, что основная трудность, подстерегающая компании заключена в явном или скрытом сопротивлении персонала готовящимся изменениям. И дело тут не только в частичной не проработанности бизнес-процессов компании или отсутствии формализованных процедур, сколько в нежелании сотрудников компании принимать на себя ответственность и стандартизировать (типизировать) свою повседневную работу.

Весьма распространенное заблуждение, гласящее, что с внедрением ИТ системы возрастет количество не нужных отчетных процедур, увеличиться  степень контроля над сотрудниками, и уменьшиться степень свободы  принятия решений, настраивает персонал компании против нововведений, и часто приводит к прямому саботажу процесса внедрения. Часто сотрудники прямо опасаются сокращения своих рабочих мест в новых условиях.

Существует универсальный подход, который помогает справиться с проблемой - это принцип раннего вовлечения. Суть его состоит в том, чтобы уже на ранних стадиях привлекать пользователей к обсуждению проекта, с их помощью планировать процесс внедрения, совместно решать спорные вопросы.

Как показывает практика, способ борьбы с подобным отношением сотрудников  может быть только один - для ключевых сотрудников и «опорных» подразделений  необходимо провести установочные занятия, на которых им продемонстрируют изменения  в положительную сторону именно в их работе, которые наступят после  внедрения. Каждый человек участвующий  во внедрении должен быть уверен в  необходимости (пользе) этого процесса именно для него и тогда руководству  компании и специалистам по внедрению, не придется ломать голову над тем  как «побороть инертные массы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Внедрение новых технологий управления персоналом ООО « Лерон»

Предприятие «Лерон» является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие представляет собой развитую сбытовую сеть магазинов, торгующих обувью.

На предприятии работает около 450 человек. Магазины предприятия  представлены в разных регионах России.

Продукция представлена в  широчайшем ассортименте: на все сезоны, для мужчин и женщин, любых размеров, разных ценовых категорий, отечественную  и импортную.

Обувь закупается крупными партиями у 10-15 поставщиков как внутри страны, так и из-за рубежа: Италии, Германии, Турции. Укрепления хозяйственных  связей происходит путем посещения  специализированных выставок и выполнения платежной дисциплины перед поставщиками.

Миссия организации обуславливает  как развитие производства, так и  его ориентацию на потребителя. Таким  образом, миссия ООО «Лерон» - предоставить потребителям максимально широкий выбор качественных моделей обуви во всех магазинах.

Зная приоритеты и цели Устав ООО «Лерон», следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель «максимизация прибыли» в наибольшей степени определяется компонентами «образование», «рентабельность труда», «здоровье», «опыт», «возраст», «профессионализм», «предпринимательские способности»; цель «повышение эффективности использования трудового потенциала» – компонентами «образование», «профессионализм», «опыт», «удовлетворенность работой», «здоровье».

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние  на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый  ей персонал.

Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость  между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации  в целом. Использование таких  методов позволяет добиться повышения  производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс  постоянного профессионального  развития.

Выбор методов компенсации  для каждой конкретной организации  определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

Предприятие ООО «Лерон», сейчас занимается разработкой новой системы традиционной компенсации. Устаревшая система предполагала одинаковые оклады и премии для всех работников определенной специальности. Так, допустим, менеджеры торговых залов в салонах получали одинаковый оклад не зависимо от различий в их квалификациях, уровне отдачи и инициативности.

Новая система традиционной компенсации предусматривает разделение менеджеров на 2 категории (по результатам  аттестации) и определение некоторой  «вилки» зарплаты для этих категорий.

Последнее время на предприятии  ООО «Лерон» используется программный продукт, который дает возможность предприятию вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом предприятия. Данной программой является «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком и производителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптирован для работы с Microsoft BackOffice. Возможности «БОСС-Кадровик» позволяют выполнять все функции работы с персоналом: вести табельный учет, составлять штатное расписание, вести учет персонала, рассчитывать заработную плату и др. Эта программа сертифицирована Государственной Налоговой Службой и рекомендована для предоставления отчетных данных на магнитный носителях в ГНИ. Компания-производитель позиционирует «БОСС-Кадровик» на рынке как систему, с помощью которой все проблемы будут решены автоматически.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного  управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности на предприятии  ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка  их деятельности вызваны коренными  изменениями экономических и  социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

В настоящее время, когда  наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить  штатное расписание, а подобрать  его так, чтобы принятый человек  работал наиболее эффективно, так  как от этого зависит прибыль

В заключении хочется отметить, что появившиеся в последние  годы новые технологии, в том числе  и в области Human Capital Management, позволяют руководству предприятий фундаментально пересмотреть свой подход к организации бизнес-процесса, а жесткая конкуренция на рынке значительно ускоряет этот процесс.

Выбор системы управления персоналом, на мой взгляд, дело времени. Раньше или позже, но большая часть  предприятий, ориентированных длительно  работать на рынке, отдадут свое предпочтение HR-системам. Именно тогда особую актуальность приобретет возможность ее интеграции с уже существующими системами, настройки и адаптации в соответствии с отраслевыми, организационными и  производственными особенностями  предприятия.

Встанет вопрос масштабности решения, что сможет гарантировать  однократность инвестиций, несмотря на рост и развитие предприятия. Тогда  вес приобретут системы, которые  смогут развиваться с течением времени  и учитывать всю специфику  работы службы управления персоналом.

Итак, изменение экономических  условий, в которых функционируют  российские предприятия, повлекло за собой  необходимость изменения стиля  их деятельности. Это касается и  всех внутренних процессов на предприятиях. Если мы применяем инновационный  подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в  отношении управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Белоусов Р.А. Общий и специальный менеджмент. М., 2008. 158с.
2. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал -менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 2006. 250с.
3. Бойдаченко П. Г. Служба управлений персоналом. - Новосибирск: ЭКО 2007. 220с.
4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008.180с.
5. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2008. 205с.
6. Липатов B. C. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: Люкс-арт, 2006. 158с.
7. Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 2009, с. 14-20
8. Овчинникова Т. Совершенствования системы управления персоналом предприятия // Финансовый бизнес, №11-12, 2008, с.52-54
9. Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело,2006. 110с.
10. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.-4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. 354с.