Управление персоналом организации как система

          Подобные тенденции можно отметить и в работе европейских компаний.

          В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высок автоматизированных технологий.

         Поэтому можно выделить основные концепции управления персоналом:

• социальные инновации не менее важны, чем технологические;

• капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры;

• координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации;

• необходимо совместное решение проблем коллективом.

         В зависимости от стратегии развития фирмы, ее особенностей и статуса различаются и методы работы с кадрами. Поэтому очень многое зависит от высокоэффективного развития служб управления персоналом.

         В Германии наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих немецких предприятий были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:

• совершенствование оплаты труда;

• подготовка и повышение квалификации кадров.

        При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний Германии выполняют следующие функции:

• управление трудовой политикой;

• планирование штатного расписания;

• подбор и расстановка кадров;

• управление кадрами;

• расчет заработной платы;

• управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

• организация обучения и повышения квалификации кадров;

• обучение практикантов;

• медицинское обслуживание;

• организация питания;

• охрана труда;

• правовые проблемы.

      Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по сравнению с аналогичными фирмами США.

      Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется, в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка.

      Так, в  Германии подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества:

• умение осуществлять контакты;

• искусство общения;

• способность добиваться намеченного;

• компетентность;

• творческое начало;

• организаторские способности;

• аналитическое мышление.

       Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала — от 32 до 40 лет.

Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности.

      Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач — работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

       Также  следует отметить, что зарубежные  компании очень много времени  уделяют на подготовку управленческого  состава.

       Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах.

При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции.

Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов:

• знаний как результата образования личности;

• навыков как результата опыта работы и обучения;

• способов общения как умения работать с людьми.

       Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности.

         Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку.

         Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

          На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров.

• В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда — и до двух лет. Расходы оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд дол. в год.

• Вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

• Американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена.

• Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы "Хегох" обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы "IBM", "Western Electrics", "General Motors".

• Центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками.

• Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе конкретных хозяйственных ситуаций. Эту систему используют компании "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" и др.

• Вечерняя школа американского института мировой торговли проводит до 45 курсов в своих трех центрах; занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий, при этом стоимость обучения колеблется от 80 до 500 дол. за курс.

 

 

 

3. Роль систем управления персоналом в современных организациях.

        Поскольку персонал организаций является основным объектом управленческой деятельности, то в целом возрастает значение человеческого фактора в процессе производства.

        Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

        В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

         Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии.

           Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

          Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

          Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести.

         В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

         Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

2. Анализ деятельности ОАО «КАМАЗ».

1. Анализ деятельности организации.

     Группа компаний «КАМАЗ» — крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО «КАМАЗ» занимает 13-е место среди ведущих мировых производителей тяжёлых грузовых автомобилей.

      Уставный  капитал «КАМАЗа» составляет 35,36 млрд. рублей. Самые крупные пакеты акций принадлежат государству и коммерческим банкам.

      Единый  производственный комплекс группы  организаций ОАО «КАМАЗ» охватывает  весь технологический цикл производства  грузовых автомобилей – от  разработки, изготовления, сборки автотехники и автокомпонентов до сбыта готовой продукции и сервисного сопровождения.

      В состав  группы технологической цепочки  входит 12 крупных заводов автомобильного производства. На набережночелнинской промышленной площадке расположены предприятия: Металлургический комплекс (литейный и кузнечный заводы), Завод двигателей (ЗД), Прессово-рамный завод (ПРЗ), Автомобильный завод (АвЗ), Ремонтно-инструментальный завод (РИЗ), Индустриальный парк «Мастер» и «Ремдизель». Крупнейшие из дочерних предприятий за пределами города Набережные Челны: ОАО «Нефтекамский автозавод» и ОАО «Туймазинский завод автобетоносмесителей» (Республика Башкортостан), ОАО «Автоприцеп-КАМАЗ» (г. Ставрополь).

       Сегодня  группа организаций «КАМАЗ» включает  в себя более 150 организаций, расположенных в России, СНГ и дальнем зарубежье.

       В  подразделениях и дочерних обществах  группы ОАО «КАМАЗ» работает  более 45 тысяч человек.

        ОАО «КАМАЗ» выпускает широкую  гамму грузовой техники: грузовые  автомобили (более 40 моделей, свыше 1500 комплектаций, автомобили с правым рулём), прицепы, автобусы, тракторы, двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. «КАМАЗ» традиционно позиционирует на рынке грузовых автомобилей полной массой от 14 до 40 тонн. За последние годы гамма выпускаемой продукции расширилась за счёт новых моделей и семейств автомобилей – от городских развозных грузовиков до автомобилей повышенной грузоподъёмности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой до 120 тонн.

       В  предыдущие годы были улучшены  технические характеристики и  потребительские свойства автомобилей – как путём применения автокомпонентов ведущих производителей, так и внедрения собственных оригинальных разработок. Всё это позволило компании создать так называемый «модельный ряд 2010 года», который составит основу производственной программы компании до создания совершенно нового модельного ряда автомобилей КАМАЗ к 2014 году. В 2013 году, с вводом в России технических регламентов, соответствующих международным стандартам «Евро-4», КАМАЗы будут оснащаться двигателями этого экологического уровня.

       Создание  конкурентоспособной по показателям  качества продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, является главной целью ОАО «КАМАЗ» в области качества и основой финансового благополучия компании и ее сотрудников.

        Средством для достижения поставленных  целей в области качества ОАО  «КАМАЗ» является система менеджмента  качества.

Система менеджмента качества ОАО «КАМАЗ» признана соответствующей требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008, национального стандарта ГОСТ ISO 9001-2011 и отраслевого стандарта ГОСТ РВ 0015-002-2012.

ОАО «КАМАЗ» в 2006 году стал лауреатом Премии правительства РФ в области качества; в 2010 году внесён в Реестр золотых сертификатов CДС «Военный Регистр». В 2011 году ОАО «КАМАЗ» присвоен уровень «5 звезд» в Европейском конкурсе EFQM по модели «Признанное совершенство», что подтверждено сертификатом, компания включена в Европейский Реестр успешных организаций.

         ОАО «КАМАЗ» имеет сборочные предприятия во Вьетнаме, Казахстане, Пакистане, Индии. Сборка производится полностью из комплектующих изделий, поставляемых с «КАМАЗа». Реализуются программы локализации производства деталей и узлов из состава сборочных машинокомплектов в странах дислокации сборочных предприятий.