Управление персоналом на стадии формирования организации

     Оценка  демографической ситуации в регионе  и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного  прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

     Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить  анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались  бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

 
 

     2.3 Анализ деятельности  и формирование  критериев оценки  кандидатов 

     Цели  и стадии анализа деятельности

     Анализ  деятельности должен дать ответы на следующие  вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

     Можно выделить следующие стадии анализа  и конструирования (рационализации) рабочего места

• Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем
• Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем
• Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных
• Описание РМ
• Создание спецификации РМ
• Использование информации для проектирования РМ
• Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности
• Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

     Результаты  анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих  кадровых программ:

     Описание  рабочего места

     Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

     Составление каталога требований

     Основным  материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той  или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный  опыт работы в организации.

     В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена  ниже.

     1. Функциональные требования:

• управление и руководство;
• коммуникация;
• профессия.

     2. Квалификационные требования:

• техники управления;
• опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы
• руководителем, стаж работы в организации);
• профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения).

     3. Организационные требования.

• Определяется стиль руководства. Прежде всего он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения работника в организационную деятельность.
• Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.

 

 

      Заключение 

     На  стадии формирования наиболее важны  вопросы проектирования организационной  структуры, расчет потребности в  персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и  системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации  часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.

     Показатели  эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и  быть актуальны для компании максимально  длительный промежуток времени, для  того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее.

     В случае если компания оказывается в  кризисной ситуации, руководитель компании должен помнить о том, что инвестиции в персонал - это серьезный финансовый ресурс, который может приносить  и прибыли и убытки. Так, анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом, их влияние друг на друга  за определенный период времени, руководитель может использовать полученную информацию в кризисной для компании ситуации для принятия эффективных управленческих решений.

     В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может  также получить данные о необходимой (оптимальной) численности персонала  в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность  персонала, который будет высвобожден  в результате снижения объема выпускаемой  продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить  программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

     Своевременное принятие управленческих решений на основании данного показателя позволяет  компании существенно сократить  издержки и оптимальным образом  использовать собственные ресурсы.

     Показатель  производительности труда является важным индикатором при определении  штатной численности персонала  компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата).

     Рассмотрев  в качестве примера только два  показателя эффективности работы по управлению персоналом, можно выделить основные проблемные зоны и пути их решения. Однако в реальной практике, этого недостаточно, поскольку, имея данные только по двум индикаторам  невозможно проанализировать всю проблематику.

     Для эффективной оценки состояния дел  по управлению персоналом руководителю необходимо анализировать показатели по всем аспектам деятельности и проводить  анализ по многим факторам. Как выбрать  именно те показатели, которые предоставят  руководству наиболее полную и значимую информацию об эффективности управления персоналом.

     Первый  подход может заключаться в проведении экспертной разработки такого перечня. Как правило, для этого приглашаются профессиональные консультанты, которые  помогают руководству провести стратегическую сессию и с использованием информации, получаемой от ТОП менеджеров, и  собственных знаний и опыта помогают выработать оптимальный набор критериев, значимых для компании и актуальных для ее стадии развития.

     Другой  подход заключается в подборе  показателей экспериментальным  путем. Для того можно разработать  изначально избыточный перечень показателей  и со временем, отслеживая их информативность, сформировать тот набор, который  будет для компании оптимальным.

     Независимо  от того, каким образом будет сформирован  перечень показателей, руководителю важно  помнить: любая система показателей  только тогда приносит эффект, когда  она регулярно анализируется, и  на ее основании принимаются управленческие решения. Только тогда оценка эффективности  управления персоналом на стадии формирования организации поможет компании своевременно отреагировать на изменения во внутренней и внешней среде. 

 

      Приложение 

     1. Более точно количество сотрудников  необходимых для выполнения работ  по комплектованию и учету  кадров 

     Ч = Т1*К1 / Фп 

     Где Т1 – суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

     К1 – численность персонала;

     Фп – фонд оплаты труда.

     2. Общая потребность предприятия  в рабочих кадрах определяется  по следующей формуле: Ч = ОП  :В, где ОП — объем производства; В — выработка на 1 работающего.

     3. Общая потребность предприятия  в специалистах и служащих (А) определяется по формуле А - Чс + Д, где Чс — численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах.

     Расчет  ДП в специалистах и служащих включает:

     4. Развитие предприятия (научно  обоснованное определение прироста  должностей в связи с увеличением  производства): Дп = - Апл — Аб, где Апл — общая потребность в специалистах в планируемый период; Аб — общая потребность специалистов в базовом периоде;

     5. Частичную замену практиков, временно  занимающих должности специалистов: Дп = Апл-Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2... 4 % от общей численности в год);

     6. Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: А = Чр-Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих, Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

      Список литературы 

     1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. Сред. Проф.учеб. заведений. – М.:Мастерство,2006 – 224с.

     2. Травин В.В. Основы кадрового  менеджмента. - М.: 2005. – 472 с.

     3. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформаци Шепель

     4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2003г. – 528

     5. Михайлов Ф.Б. Проблемы организации,  нормирование и производительность  труда М., 2000 – 80с.

     6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2006г. – 480 с.

     7. Кинан К.; [пер. с англ.Л.В. Квасницкой]. — М.: Эксмо, 2006. - 80 с. (Менеджмент на ладони).

     8. Комаров Е.И. Женщина-руководитель. – М.: Моск.рабочий, 2003 175 с.. (Библиотека делового человека).

     9. Кричевский Р.Л. "Если вы руководитель…"  М.: Дело 2003 175с

     10. Ладанов И.Д Практический менеджмент. -М.: Ника,2000. Мескон М.,

     11. Общий менеджмент. Дайджестр учебного курса . – М.:ИНФРА-М,2004

     12. Эволюция концепция управление  человеческим ресурсами, учебник М: ”ДеКА”, 2000. 200 с.

     13. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня - М.: 2005 220с

     14. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 832 с.

     15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент  персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2002. – 272 с.

     16. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. – М.: Логос, 2004. – 208 с.

     17. Шкатула В. И. Кадровая политика в совремменых условиях. – М.: Аист-м, 2003. – 12 с.