Управление персоналом на стадии формирования организации

     Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России позволяют очень немногие организации (по данным наших исследований, 6%). Основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с  персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое  число организаций успевает реализовывать  кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

     Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности  деятельности организации, то среди  наиболее значимых ее задач можно  отметить:

     Помощь  фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;
• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
• развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
• связь управления персоналом со всеми служащими;
• помощь в сохранении хорошего морального климата;
• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

     Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:

• Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
• Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

     Для того чтобы иметь возможность  реализовывать различные направления  кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную  сеть

     Однако  для вновь создаваемой организации  все это «роскошь» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

     В первую очередь нужно учитывать  при проектировании структуры управления персоналом.

• уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

     - Либо в организации речь будет  идти об исполнительском уровне  управления персоналом, что, как  правило, выражается или в кадровой  работе (документировании трудовых  отношений), или в решении отдельных  проблем (разрешения конфликтных  ситуаций, наборе персонала), и тогда  мы будем говорить об уровне  исполнителей – сотрудников кадровых  подразделений (как правило, отдела  кадров в традиционном представлении).

• Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.

     Более точно количество сотрудников необходимых  для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле: (приложение 1)

     Следует учитывать, что существуют еще и  национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 – 100 человек, в Германии – 130 – 150 чел., во Франции – 130, В США – 100, в Японии – 40 человек.

     3. Основные задачи, решаемые службой  по управлению персоналом.

     При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:

     - решение штабных проблем (набор,  отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;

     - компенсации и пособия – 28, 5%;

     - обучение, повышение квалификации  – 1%;

     - трудовые отношения – 10% . 

 

      2. Планирование потребности  и расчет численности  персонала 

     Планирование  потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге  успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

     сколько работников, какой квалификации, когда  и где потребуется;

     каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

     как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и  внутренней мотивацией;

     каким образом обеспечить условия для  развития персонала;

     каких затрат потребуют запланированные  мероприятия.

     Очевидно, что оценка потребности организации  в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

     Качественная  оценка потребности в персонале  представляется более сложным видом  прогноза, поскольку она вслед  за анализом, аналогичным для целей  количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который  необходим организации. Особую сложность  представляет оценка потребности в  управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности  персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

     Важным  моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

 
 
     

1. Расчет  численности персонала

 

     Расчет  численности персонала может  быть текущим, или оперативным, и  долговременным, или перспективным.

     Исходными данными для определения необходимой  численности рабочих и их профессионального  и квалификационного состава  являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда  и структура работ.

     Общая потребность предприятия в рабочих  кадрах определяется по следующей формуле: (приложение 2)

     Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

     Дополнительная  потребность в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

     Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле (приложение 3)

     Расчет  ДП в специалистах и служащих включает:

     Развитие  предприятия (научно обоснованное определение  прироста должностей в связи с  увеличением производства): (Приложение 4)

     Частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов: (Приложение 5) возмещение естественного выбытия  работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических  показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

     Учет  вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия  работников:

     Долговременный  расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о  глубине планирования на период более  трех лет.

     Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства: (Приложение 6) 
 

     2.2 Анализ кадровой  ситуации в регионе 

     Анализ  кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации  и существенен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

     Необходимо  собрать и проанализировать информацию об:

• основных профессионально-возрастных группах;
• региональном рынке профессий;
• уровне оплаты труда по категориям;
• уровне занятости по категориям;
• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
• демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• национальных и культурных особенностях жителей региона.

     Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные  особенности, внутренне присущие той  или иной страте. Так, для молодых  работников характерны особенности, связанные  с началом карьеры и готовностью  овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры  — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая  эмоциональная вовлеченность в  процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии  является отсутствие стереотипов, блокирующих  внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в  организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

     Результатом анализа регионального рынка  профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим  основным категориям работников:

• высший слой работников нефизического труда;
• низший слой работников нефизического труда;
• высший слой работников физического труда;
• низший слой работников физического труда;
• фермеры и сельскохозяйственные работники.

     кадровый  менеджмент персонал управление

     Анализ  уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся  в регионе, но и на результатах  специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.