Управление мотивацией трудовой деятельности ОАО СК «РОСНО»

Если же компромисс не найден, и  стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует  предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и  пресекать.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в  таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших  элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и  поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы «РОСНО»:

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно

доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения  к делу, такого поведения, которые  предполагается закрепить и развить  у подчиненных.

• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепле-

ния желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать  первыми!», «Высочайшее качество —  это залог нашей победы над  конкурентами!», «В нашей организации  работают лучшие специалисты!», «Этот  год станет переломным для нашей  компании».⁸

• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

Принципы  построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы  поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение  слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение  установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение  доверия к политике, проводимой руководством.

• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организа-

ции: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для  нас не меньшее значение имеет  способность нового работника принять  ценности и нормы поведения, уже  сложившиеся в организации и  составляющие ядро ее организационной  культуры. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое  поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся  практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности  и инициативы со стороны подчиненных.⁹

• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и

транслируется в традициях и порядках, действующих  в организации, При этом на оргкультуру  могут повлиять даже разовые отступления  от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное  подведение итогов работы с поздравлением  и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

• Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показы-

вает, что широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей  одежды, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала  к компании, повышает приверженность работников своей организации и  чувство гордости за свою организацию.¹⁰

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания  желательной организационной культуры, то есть такой, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования  желательной организационной культуры предполагает восприятие организации  не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной  культуры их стиль и особенности  их поведения.

Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную  организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать оптимальной.

Заключение

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. Построение эффективной системы мотивации персонала в компании – самый важный и, пожалуй, самый сложный вопрос. Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки  управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того, какой природы  объект управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация  персонала и она является одной  из функций управления наряду с другими  функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений  и проч. По мнению ученых, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.

Мотивация персонала –  это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого  работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Считается, что существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

Мотивация персонала реализуется  через систему стимулов, т.е. любые  действия подчиненного должны иметь  для него положительные или отрицательные  последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач  управления является определение мотивов  деятельности каждого сотрудника и  согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации  персонала основан на функциях и  свойствах (элементах) сознания и психики  и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку  решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив  приобретения нового (знаний, вещей  и т.д.), мотив справедливости.

Мотивирование - это процесс  воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством  побуждения в нем определенных мотивов.

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют  различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми  так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

 Для достижения целей  и задач, поставленных в данной  курсовой работе, была исследована  система мотивации персонала  филиала «Бурятия-РОСНО». «Бурятия-РОСНО» является филиалом универсальной страховой компании федерального уровня ОАО СК «РОСНО», входящей в группу компаний РОСНО. В настоящей курсовой работе рассмотрены теоретические и практические основы, касающиеся одной из важных категорий управления персоналом – мотивации персонала предприятия, а также указаны пути ее совершенствования в современных условиях хозяйствования.

Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая в компании не совершенна.

Исследование проводилось методом  анкетирования, тестирования и интервью с директором и сотрудниками филиала. Были выявлены следующие проблемные зоны:

• В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы;
• Система коммуникаций, в компании, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;
• Отсутствует практика планирования карьеры персонала;
• Отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;
• Слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Как показало исследование, неудовлетворенность материальной мотивацией персонала филиала «Бурятия-РОСНО» достаточно высока. Однако в ходе беседы с директором филиала было выяснено, что на данный момент компания не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала (последствия финансового кризиса). Поэтому основное внимание по разработке рекомендаций будет направлено на улучшение нематериального мотивирования персонала.

Первая рекомендация, направленная на совершенствование системы нематериального стимулирования, касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования.

Профессиональная команда –  это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы была разработана программа тренинга, целью которого является развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Следующее предложение – усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самой организации, так и его сотрудников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в филиале «Бурятия-РОСНО» практически отсутствуют. Полный запрет праздников и корпоративных торжеств – упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Также в результате проведенного исследования было выяснено, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• развитие системы управления конфликтами;
• формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, проведение указанных мероприятий  в филиале «Бурятия-РОСНО» позволит не только усовершенствовать  и скорректировать существующую систему мотивации персонала, но и вывести её на новый уровень.

Список  использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993;
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21.12.2001;
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 26.01.1996 № 14-ФЗ;
4. Закон Российской Федерации от 27.11.1992 № 4015-1 (ред. от 29.11.2007) «Об организации страхового дела в Российской Федерации»;
5. Кодекс оценки, мотивации и развития персонала ОАО СК «РОСНО».