Координационные и интеграционные механизмы.

      Это ещё один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

      Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

      Эффективное осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более  сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений.

      Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

      Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Его  позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

      При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

 Принуждение.

     В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

      Этот  стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

  Решение проблемы.

      Данный  стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

     Теоретическое рассмотрение вопросов природы возникновения конфликта, его последствий, а также управления ими может лишь отчасти помочь приподнять глубокую завесу над ситуацией которая имеется на практике.

     Для этого существует ряд причин:

• невозможность полностью оценить существующее положение с точки зрения одного человека
• психологизм затронутого вопроса
• данный вопрос невозможно полностью оценить путем каких-либо статистических методик
• рассматриваемое предприятие является достаточно большим, имеет много филиалов, где ситуация на месте лишь частично зависима от системы управления персоналом в целом.

1.5. Эмоциональная сторона конфликта.

     Конфликт может перерасти в  эмоциональный, когда оппонентам  уже совершенно не важны рациональные  аргументы. Эмоциональные конфликты – самые тяжелые и бесперспективные, поскольку совершенно лишены логической составляющей. Даже распоряжение предметом конфликта теряет смысл для оппонентов. Поэтому выходов из эмоционального конфликта только два: 1) разъединение оппонентов; 2) значительная трансформация мотивации оппонентов, которая может занять не один месяц. Оценка эмоциональной составляющей конфликта и ее сдерживание от разрастания должны составлять предмет заботы как оппонентов, если они стремятся к позитивному разрешению конфликта, так и конфликтологов, выполняющих функции посредников.

1.6. Типичные ошибки при разрешении конфликтов.

     1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики

     2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое разделение сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведен к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

    3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является: кому это выгодно?

    4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения.

    5. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним.

    6. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность. Активными должны быть обе стороны. В очевидной конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

     7. Генерализация конфликта (отсутствие мер по его ограничению, локализации). Естественно стремление конфликтующих сторон усилить свои позиции. Одно из направлений такого усиления – привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не пресечь, может произойти расширение зоны конфликта.

    8. Ошибки в договоре. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время содержательные ошибки в таком тексте могут обесценить весь процесс достижения договоренностей. Такие ошибки приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании.

Часть 2. Практическая.

2.1. Описание предприятия

     Торговая фирма ЧП "Калинина" была создана 7 июля 2006 года. ЧП осуществляет закупку, хранение и реализацию покупателям товаров, которые соответствуют потребностям отдельных групп потребителей в местах, отведенных для торговли, путем разъездов. Фирма выступает в качестве посредника между производителями и потребителями. Она занимается розничной нестационарной торговлей сезонной одеждой.

Торговая фирма  работает для достижения следующих целей: удовлетворение потребностей покупателей, увеличение объема продаж, расширение рынка сбыта, усиление конкурентоспособности, получение прибыли и др.,

Также выполняет ряд функций: доведение конкретного товара от производителя до потребителя, изучение покупательского спроса на товары, формирование ассортимента товаров, реклама, прием заказов на товары, отсутствующие в продаже, оказание помощи покупателям в выборе товаров.

     Руководитель (предприниматель) ведет деятельность всей фирмы и ему подчиняется старший продавец, который, в свою очередь, контролирует работу двух продавцов и грузчика.

Торговая  фирма постоянно взаимодействует  с внешней средой. На нее оказывают  влияние такие факторы, как:

– состояние  рыночных отношений;

– соотношение  спроса и предложения на реализуемые  товары. Первостепенное значение имеет выявление возникающих потребностей в новых товарах, а также учет уровня покупательской способности населения;

– условия  торговли на рынке;

– уровень  требований потребителей к товару и  условия предпочтения при выборе товара. Это выражается в требованиях к ассортименту, качеству, внешнему виду, способу упаковки;

– наличие  и деятельность конкурентов;

– отношения  фирмы с поставщиками товаров;

– условия  для взаимоотношений с государственными налоговыми органами;

– состояние  источников обеспечения трудовыми ресурсами необходимых специальностей;

– отношения  с обществами защиты прав потребителей;

– стабильность государственной экономической  и социальной политики;

– финансовая, кредитная, налоговая политика, стимулирующая  развитие;

– рост покупательской способности населения;

– функционирование фирм по финансовой поддержке предприятий;

– упорядочение и упрощение процедур государственного регулирования хозяйственной деятельности, касающихся регистрации, лицензирования, сертификации продукции.

Негативные последствия на деятельность фирмы оказывают изменения законодательной и нормативной базы, отсутствие государственной поддержки малых форм предпринимательства в отрасли, рост цен и тарифов на услуги транспорта, связи.

     Все эти факторы оказывают большое влияние на работу торговой фирмы и в итоге предопределяют тип, ассортиментную структуру, формы обслуживания, доходность торговой деятельности.

     Привлечение покупателей осуществляется с помощью установления более низких цен, чем у конкурентов, вывешивания различных вывесок, улучшения качества обслуживания покупателей, предоставления консультации продавца в выборе какого-то товара. В роли поставщиков товара выступают оптовые рынки города Екатеринбурга, а также фабрики-производители.