Управление изменениями в системе мотивации персонала

     Основными формами денежных доходов, связанных  с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

     Помимо  основной заработной платы важную роль в деле стимулирования производительного  труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

     Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации — системой итогового вознаграждения.

     Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

     Косвенная экономическая мотивация - мотивации  свободным временем. Ее конкретными  формами являются; сокращенный рабочий  день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

     К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

     Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

     Мотивация обогащением труда заключается  в предоставлении людям более  содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

     Специфическими  моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

     Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

2. Анализ  процесса мотивации и стимулирования  труда работников санатория …«Колос»

2.1 Характеристика предприятия

 

     Организационно-экономическую  характеристику фирмы рассмотрим на примере санатория «Колос». Год образования 6 июня 1972, на тот момент санаторий состоял из одного корпуса на 350 мест.

     Санаторий «Колос» имеет материальную базу, полностью оснащенную всеми средствами для приема и обслуживания отдыхающих и оздоравливающихся по различным программам. Ежегодно получает от государственных органов надзора разрешительные документы, имеет лицензии и сертификаты.

     Структура основных фондов:

     - жилые корпуса с двух - четырех  местным размещением;

     - столовая;

     - душевые, умывальники, туалеты, сауны;

     - культ-павильон, танцплощадка, бильярдная;

     - радиорубка, продовольственный и  хозяйственные склады;

     - бассейн.

     Санаторий имеет собственную минеральную  скважину и систему водоснабжения. К системе водоснабжения подключены жилые корпуса, прачечная, душевые комнаты, котельная, очистные сооружения. Канализация подведена к столовой, бару и жилым корпусам. Структура управления предприятием санаторий «Колос» представлена в приложении А.

    Выручка от реализации, так же как и затраты на производство растут, это связано с тем, что в санатории ежегодно появляются новые услуги, связанные с оздоровлением отдыхающих. Численность персонала постоянно растет, значит на данном предприятии не текучки. Производительность труда ежегодно снижается, это говорит о том, что трудовые ресурсы используются не эффективно. Фондоотдача так же снижается, а это значит, что основные средства используются неэффективно. Необходимо подумать о снижении затрат.( Основные технико-экономические показатели санатория «Колос» приведены в приложении Б).

     Санаторий «Колос» работает по определенному  плану. Данный план определял финансовую политику предприятия. В этом документе  определялись: мероприятия по оздоровлению, финансовая деятельность предприятия, организационная деятельность, досуг отдыхающих, строительство, реконструкция, организация индустрии отдыха и развлечений, торгово-посредническая деятельность.

     Обслуживание  клиентов производится в основном по 10-м дневным и 21-м дневным путевкам (хотя возможны варианты любой длительности). Данный документ утверждается директором.

     В структуру себестоимости обслуживания отдыхающих в санатории «Колос»  входит:

     - стоимость проживания;

     - стоимость питания;

     - заработная плата;

     - отчисления на соц. страх и  др.;

     - расходы на культурные мероприятия;

     - расходы на медицинские мероприятия; 

     - амортизация основных средств;

     - износ малоценного инвентаря.

     Все это является полной себестоимостью.

     В санатории «Колос» хорошее качество обслуживания. Одно-, двухместные номера, одно-, двухместные повышенной комфортности, номера «Люкс», апартаменты. В номерах хорошая мебель, телевизор, телефон, душевая, горячая и холодная вода, напольные коврики.

       Санаторий «Колос» является структурным подразделением. Структура внутреннего управления санаторием носит линейно-функциональный характер и является рациональной. Делегирование полномочий разделено оп принципу «сверху вниз».

     То, что санаторий «Колос» является структурным подразделением «Омского нефтеперерабатывающего завода» несёт  ему свои плюсы и свои минусы. Так к существенным плюсам в финансовой деятельности относят:

     - резерв запасов материальных  ценностей;

     - источником финансирования является  вышестоящая организация;

     - темпы роста оборотных активов;

     - убытки санатория покрываются  за счёт чистой прибыли головного предприятия.

     К минусам можно отнести следующее:

     - убыток от финансово- хозяйственной  деятельности;

     - отсутствие рентабельности;

     - медленная оборачиваемость оборотных  средств;

     - нехватка собственных средств  и сильная зависимость от заёмного  капитала;

     - низкая платёжеспособность.

     Путевки реализуются по чётко определенным каналам сбыта – в первую очередь  среди работников головного предприятия, которые оплачивают только 20% от полной стоимости путёвок. При наличии  резервов путёвок санаторий имеет  право реализовать их другим предприятиям. В этом случае путёвки реализуются по полной стоимости. Также существуют точки продаж путевок физическим лицам (г.Красноярск , просп. Карла Маркса, 4, оф. 182).

     Предоставляемые услуги имеют высокое качество. В  санатории существует широкий спектр дополнительных платных и бесплатных услуг (более 40 различных лечебных методик). Аромофитотерапия, гирудотерапия, грязелечение, гидротерапия (лечение минеральной водой), тракционная терапия, озонотерапия, различные виды массажа, тренажерный зал и зал ЛФК, психотерапия и др. Для каждого отдыхающего врач подбирает индивидуальный комплекс процедур в зависимости от показаний и длительности путевки.

     Детский отдых

     Игровая комната, детские городки, велосипеды, Ролики, Скейтборды, Дискотеки, Электромобили, Дартс, Пинг-понг, Настольные игры (шашки, шахматы, домино, лото, нарды), Караоке, Кинотеатр, Театральные выступления, Творческие вечера с поэтами, писателями, Экскурсии, Конкурсные программы. Библиотека, Игрушки для песочницы ,Детские бассейны на озере

     Отдых для взрослых

     Бильярд, Настольные игры (шашки, шахматы, домино, лото, нарды), Музыкальные инструменты (баян, гитара), Караоке, Кинотеатр, Концерты, Театральные выступления, Творческие вечера с поэтами, писателями, Экскурсии, Конкурсные программы, DVD-проигрыватель, DVD-диски, Библиотека, Лодки, Катамараны, Инвентарь для рыбной ловли, Инвентарь для приготовления шашлыка, Пляж.

2.2 Оценка существующей системы мотивации персонала санатория «Колос»

    

      Для анализа управления мотивацией на предприятии применим следующую схему:

1. Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:

     1.1. Выделим возрастные группы и  сделаем вывод о возрастной  структуре предприятия.

     1.2. Всех работников предприятия  классифицируем по уровню образования.

     1.3. Аналогичным образом проанализируем  распределение работников по  количеству лет стажа.

     1.4. На основании анализа всех  данных сделаем вывод о социальной  структуре персонала.

2. Выявим отношение к выполняемой работе;
3. Проведем анализ фактической схемы стимулирования;
4. Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.

     Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику (исключая дворников, техничек и службу охраны) предприятия  предлагалось заполнить анкету (см. Приложение В).

     Из  приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -112 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 25 до 35 лет -96 человек, группа в возрасте более 45 лет - 46 человек и от 18 до 25 лет – 24 человека.

     Из  приведенных данных видно, что основная часть работников имеет высшее образование, 22 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, 49 человек  имеют среднее профессиональное образование – это водители, 7 человек имеют среднее.

     На  основе приведенных данных, можно  сделать следующий вывод: большинство  работников работают на предприятии  от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа – 15 человек, работают менее 1 года, лишь по два человека работают от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет, и только 4 человека имеют стаж работы на предприятии более 15 лет.