Управление инновационными проектами

    Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций  – участников проекта, планы отдельных  видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывае6т все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов) или отдельных видов работ (бюджет проекта, план поставок и т.д.) являются частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический, календарный, технико-экономический и бизнес-план.

    Продуктово-тематический план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры:

    - состав этапов работ и сроки  их выполнения;

    - состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;

    - сметная стоимость каждого этапа,  в том числе затраты на НИОКР,  капитальные вложения, прочие затраты  с разбивкой по годам; 

    - перечень важнейших материально-технических  ресурсов, необходимых для реализации  задания, с разбивкой по годам;

    - расчеты экономической эффективности; 

    - карты технического уровня по  новым видам продукции и по  новым технологическим процессам. 

    Эффективным методом разработки продуктово-тематического  плана являются программно-целевые  методы, инструментом - «дерево целей», а основной формой – разработка комплексной программы реализации проекта.

    Календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работы, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проектов. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме проблемно-тематического плана и по отдельным организациям исполнителям, а также по проекту в целом. В качестве метода календарного планирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и  управления (СПУ). Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа – сетевого графика, который позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие критический путь проекта; установить минимальное время завершения проекта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интенсивные периоды деятельности.

    Технико-экономический  план представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта  и определяет состав и потребность в ресурсах сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и проводятся подрядные торги, заключаются договоры (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта – это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели.

    Бизнес-план инновационного проекта позволяет оценить и обосновать возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составлении бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы, как: на кого рассчитан новый продукт, с кем придется конкурировать, найдут ли продукт или услуга своего покупателя? Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инструментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.

    Состав  бизнес-плана и степень его  детализации зависят от вида инновационного проекта, т.е. масштабов, значения для  народного хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов.  
 
 
 
 
 
 

    Раздел  4. Управление реализацией инновационных проектов

    4.1 Организация управления  проектом 

    Для выполнения специфических функций  управления реализацией инновационных  проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

    Линейно-программная  форма управления. Суть этой формы состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д.). Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных  проектов. Особенность – ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

    Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта, оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, рабочие комиссии и т.п.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

    Матричная форма управления. Во многих случаях выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

    Проектное управление. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требующимися для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной задачи создается специальная рабочая группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

    Одной из важнейших проблем является распределение  функций между так называемыми  проектным и организационным  уровнями управления. Требуется решение  вопроса о том, какую часть  управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

    На  организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются  сроки окончания их разработки и  реализации, распределяются ресурсы  между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.

    Взаимодействие  между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх – текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель – выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями, экономии ресурсов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4.2 Контроль и регулирование  работ по проектам 

    Одним из важных средств реализации поставленных задач является контроль за ходом  реализации проекта, т.е. контроль за исполнением  календарных планов и расходованием  ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.

    - Время – проект должен быть выполнен в определенный период времени.

    - Стоимость – бюджет должен  быть соблюден.

    - Качество – соответствие требуемым  характеристикам. 

    Контроль  может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль представляет собой: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

    В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль и  моменты окончания работ (метод  «0 – 100»); контроль в момент 50% готовности (метод «50-50»); контроль в заранее  определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

    Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.

    Контроль  затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальным дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля  проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

    Сравнение фактических затрат с запланированным  бюджетом ведется по заранее установленным  контрольным точкам, по которым можно  определить, все ли идет так, как  намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные цифры называются прогнозами. Схема организации бюджетного контроля приведена на рис. 4.1.

    Контроль  качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. «Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный способ TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение ноль дефектов означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта». [4]