Управление адаптацией работников

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть  оказана, когда и как просить  о ней; отношения с местными  и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников  подразделения.

 

 

2. Виды адаптации

 

Виды адаптации персонала – это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

 

3. Вступление в должность

 

Проблема адаптации вновь принятых не менее важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1. Общую информацию об  организации, ее продукции, потребителях  и структуре.

2. Конкретную информацию  о порядке, сроках и условиях  найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные  инструкции, допустимые расходы, командировочные  расходы и другое.

3. Знакомство со службами  и отделами, непосредственно связанными  с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами  этих отделов.

4. Широкое обсуждение  предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности  и права с вышестоящим на  один ранг руководителем.

Основная проблема в данном случае – это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала – это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ АДАПТАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ «ТЧР-15»

 

1. Социальные ожидания и временные рамки их реализации

 

Анализируя в начале 2014 года отчет работы отдела кадров предприятия «ТЧР-15» за прошедший 2013 год, специалисты по управлению персоналом обратили внимание, что в 2013 г. 76% от общего числа уволившихся с предприятия «ТЧР-15» составили работники, проработавшие на нем менее 2-х лет.

В связи с этим отделу кадров предприятия «ТЧР-15» была поставлена задача определить систему социально-организационных факторов, влияющих на процесс социальной адаптации «молодых» работников на предприятии «ТЧР-15», и их значимость в формировании мотиваций на увольнение этих работников с предприятия.

Исследование было проведено отделом кадров предприятия «ТЧР-15» и носило поисковый, диагностический характер.

Под «молодыми» работниками подразумеваются работники, проработавшие на предприятии «ТЧР-15» менее 2-х лет независимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметом исследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 117 руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделения предприятия.

Было опрошено 285 рабочих со стажем работы на предприятии менее 2-х лет, что составило 36,6% от всех работников данной стажевой группы:

· работники в возрасте до 25 лет составили в ней – 18,6%;

· 26 – 30 лет – 21,4%;

· 31 – 40 лет – 33%;

· 41 – 50 – 20,0%;

· старше 50 лет – 4,4%.

Из них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основу выборки составили рабочие, имеющие среднее специальное образование (46,7%).

Выборочная совокупность по своим основным социально-демографическим параметрам соответствует структуре генеральной совокупности и является репрезентативной.

Проведенное исследование позволило получить информацию о структуре основных социальных потребностей, ее динамике и дифференциации относительно различных социально – демографических групп.

Большое влияние на скорость и успешность протекания адаптационных процессов в трудовом коллективе оказывает качественный состав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики работы железнодорожного транспорта.

По мнению специалистов отдела кадров, наиболее квалифицированные специалисты и рабочие приходят в коллектив с предприятия ТЧЭ-5.

Исследования показали, что важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации.

Почти половина опрошенных работников (44,6%) считают, что они смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии «ТЧР-15». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.

Хотелось бы обратить внимание на то, что даже на таком благополучном предприятии в решении социальных вопросов, как «ТЧР-15», процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.

Структура основных социальных потребностей работников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной, однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес для администрации. Так, большинство респондентов (69,5%) надеются хорошо заработать в предприятии «ТЧР-15», каждый второй предполагает решить свои жилищные проблемы, 35,4% – планируют приобрести автомобиль, а 21,1% просто хотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих, для которых социальная адаптация – дело недолгого времени. Они благоприятно влияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редко участвуют в дестабилизационных процессах. Парные распределения показывают, что среди этой группы нет работников моложе 30-ти лет.

Существенным фактором адаптационного процесса является «временной диапазон реализации ожиданий». Чем дальше «во времени» конечная цель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, тем меньше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднее его «врастание» в коллектив. В таблице 2 приведены диапазоны времени реализации ожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2013 г. социальным ценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.

Таблица 2. Временной диапазон реализации социальных ожиданий работников

Наиболее значимые социальные факторы	Ожидаемое время их реализации на предприятии «ТЧР-15» (лет)
до 3-х	3–5	более 5-ти
1. Хорошо заработать	17,2%	17,2%	27,0%
2. Решение жилищной проблемы	12,0%	14,4%	25,6%
3. Приобретение автомобиля	10,1%	11,1%	0,7%

 

 

Из табл. 2. видно, что большинство «молодых» рабочих предполагает решить свои социальные проблемы менее чем за 5 лет.

Фактически через 6–8 месяцев работник убеждается, что за такой короткий срок указанные проблемы решены не будут и, в этом случае, необходимо включение многих внешних факторов со стороны предприятия, чтобы убедить эту группу работников «смириться» с новыми сроками ожидания.

Следует отметить, что респондентам предлагался набор из семи социальных факторов, и такие факторы как «освоение новой профессии» и «повышение квалификации», оказались одинаково значимы с «возможностью приобрести путевки в санаторий и за границу».

Дальнейшее исследование показало, что с факторами повышения квалификации и освоения новой профессии конкурирует только заработная плата.

 

2. Факторы возможного увольнения работников

 

Крайне важным представляется вопрос о дальнейших планах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии в ближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров.

Подавляющее большинство работников (81,8%) намерены проработать на предприятии более 5-ти и 10-ти лет, и ситуацию, по закреплению кадров можно определить как достаточно стабильную. Однако, обращает на себя внимание группа работников, планирующих покинуть предприятие в течение ближайших трех лет. Суммарно эта группа включает в себя немногим более 13% «молодых» работников предприятия, однако проведенный статистический анализ двухмерного распределения позволяет говорить об «отторжении» коллективом и «социальном дискомфорте» работников возрастной группы до 25-ти и даже до 30 лет. В табл. 3 расположены по ранжиру причины увольнения «молодых» рабочих, указанные самими рабочими и экспертами.

Таблица 3. Негативные факторы, влияющие на текучесть кадров

Возможная причина увольнения	Рабочие	Эксперты			Разность рангов
%	Ранг	%	Ранг
Неудовлетворительная оплата труда	19,3	1	23,1	3	-2
Невозможность получить жилье	15,8	2	23,1	*5	-1
По семейным обстоятельствам, не связанным с работой	12,3	3	36,8	1	2
Сложно приобрести автомобиль	9,5	4	7,7	9	-5
Плохая организация вахтовых перевозок	8,4	5	4,3	11	-6
Неудобный режим перевахтовок	7,7	6	10,3	8	-2
По семейным обстоятельствам, связанным с работой	5,3	7	26,5	2	5
Плохие условия труда	5,3	8	3,4	2	-5
Из-за грубости руководителей	4,9	9	12,8	7	2
По состоянию здоровья	4,2	10	20,5	5	5
Тяжелые условия Крайнего Севера	3,9	11	13,7	6	5
Сложно приобрести путевки в санаторий или за границу	3,9	12	1,7	14	-2
Плохой производственный быт	2,8	13	1,7	14	-1
Невозможно повысить квалификацию	2,1	14	3,4	13	1
Плохие взаимоотношения в коллективе	1,1	15	7,7	9	-6