Управленческое общение

Цель-максимум: ни финансовых, ни каких-либо других усту­пок (правда, это нереально, потому что в таком случае для сотрудника разговор окажется безуспешным). Цель-минимум: незначительное повышение оплаты, не на­рушающее существующих отношений в рабочей группе. Альтернативные цели: согласие на участие в программах по повышению квалификации или новый, привлекательный круг задач, что позднее скажется и на оплате.

Благодаря формулированию минимальной и альтернативной цели возникает возможность в любом случае пойти на уступки сотруднику, чтобы разговор не окон­чился для него совсем безуспешно.

2.2. Техника ведения делового разговора

За протекание разговора ответственность несет началь­ник. Он как более опытный должен следить за соблюде­нием правил его ведения. Моноло­ги никому не нужны; успешный результат разговора, оче­видный для обеих сторон, может быть достигнут только в том случае,    если сотрудник также имеет возможность высказаться.

Нужно смириться с тем,  что мнения и манеры поведения со­трудников отличаются от Ваших собственных. Нужно попытаться понять точку зрения сотрудника, его мотивы и по­требности. В разговоре акцентировать внимание на сле­дующих моментах:

-    точке зрения и потребностях сотрудника;

-     Ваших собственных мнениях и мотивах и

-    вытекающих отсюда различиях.

Вместе с сотрудником поищите решения,  которые бу­дут приемлемы для обеих сторон.

Некоторые правила, которые относятся к ведению делового разговора в целом и к деловому раз­говору с сотрудником в частности.

1. Убедитесь, что Вам не будет мешать шум,   и что Вас не будут отвлекать и прерывать посторонние. Если это возможно,   разговор должен происходить с глазу на глаз.

2. Выделите для разговора достаточно времени. Не ведите деловых разговоров в спешке или из-за сиюми­нутного побуждения. Пере­носите разговор, если существует опасность не успеть довести его до конца.

3.  Будьте внимательны к собеседнику! Дайте ему ясно понять, что во время разговора для Вас не существует ничего более важного, чем он и тема разговора.

4. Начните разговор с чего-то позитивного (например,   с упоминания многолетнего доброго сотрудничества). Однако это положительное введение не должно продолжаться чрезмерно долго. Не забывайте, что и сотрудник тоже хочет перейти «к делу».

5. Наметьте заранее ход разговора, чтобы не забыть ничего важного. Но не планируйте его слишком под­робно — довольствуйтесь общими наметками, что­бы в разговоре у Вас было определенное «пространство для маневра» и гибких реакций.

6. Не упускайте из виду цель разговора. Конечно,   выслушивайте высказывания сотрудника, выходящие за рамки запланированной темы, но старайтесь вер­нуть разговор к насущным проблемам.

7. Проявляйте терпение. Предложите собеседнику сформулировать собственное мнение и вниматель­но его выслушайте. В разговоре должны возникать паузы, хотя трудно выносить тишину и молчание. Но это сигнализирует о Вашем интересе и дает собеседнику возможность сформулировать и предложить собственное решение. Не менее важно,   что и у Вас будет время для собственной аргументации.

8. Начинайте разговор открыто и без предвзятого мне­ния,  реагируйте гибко и не принимайте скороспелых решений.

9. Выражайте отрицательные оценки (например, в де­ловом разговоре, посвященном критике сотрудника) ясно,   но без личных упреков. Критика должна отно­ситься к делу, а не к личности. Критикуйте конструк­тивно, предлагая помощь и вместе решая, что можно сделать, чтобы избежать ошибочного поведения.

10. При ошибочной оценке ситуации (например, в разго­воре, в котором оценивается работа сотрудника) не бойтесь признать собственную ошибку и пересмотреть оценку.

11. Важно не только что сказано, но и как сказано. Фор­мулируйте свои мысли по делу и не переходите на личности.   Не ведите разговор слишком официально или в раздраженном тоне.   Подумайте, позволили ли бы Вы своему собеседнику употреблять подобные выражения.

12.  Дайте сначала высказаться собеседнику,   а уже потом выскажите свое мнение.   Стеснительных сотрудников настоятельно попросите сказать, что они думают.

13.  Выслушивайте внимательно своих сотрудников.

14.  Не судите поспешно, лучше в случае необходимос­ти еще раз проверить все факты. Дайте сотруднику понять, что Вы занимаетесь данной проблемой, до­говорившись с ним об еще одном дне для продолже­ния разговора.

15.     Во время разговора не скрывайте своих эмоций, Ваше отношение и доверие к сотруднику это позволяют.

16.  Во время разговора следите за собственным невер­бальным поведением, а также за поведением собе­седника. Особенно часто передаются невербальным путем сведения эмоционального характера. Ваши слова и невербальное поведение не должны вступать в противоречие, иначе можно вызвать недоверие.

17. Отсутствие взаимопонимания вызвано многими при­чинами: разным языком, различным предыдущим опытом, рассеянностью во время разговора. Вы дол­жны чувствовать подобное непонимание и как мож­но быстрее улаживать возникающие недоразумения.

18.     Разговор должен быть конфиденциальным. Особен­но если сотрудник доверил Вам что-то личное.

19.  Но обещайте того, чего Вы не сможете выполнить. Например, начальник редко имеет возможность сам принять окончательное решение о повышении зар­платы или переводе на другое место; но он, безуслов­но, может пообещать попробовать добиться этого.

20.    Имейте мужество прервать разговор, когда все важнейшие аргументы уже высказаны и не приходится ожидать дальнейшего конструктивного развития разговора.

21.   Ведите деловые разговоры с сотрудниками, ориентируясь на цель; никогда не упускайте ее из виду. Время от времени подводите промежуточные итоги. И в конце разговора еще раз резюмируйте важные договоренности, дабы показать сотруднику, что было достигнуто в результате разговора. Заодно это по­может своевременно выявить и устранить возможные недоразумения. Заключите договоренности, обязательные для обеих сторон, и зафиксируйте их и письменном виде.

22. Не проводите разговоров «для галочки», если все обязательные решения уже приняты.

23. Позаботьтесь о том, чтобы разговор был закончен и дружественном тоне, ведь в конечном счете Вам ещё предстоит работать с этим сотрудником. Воз­никшие ранее недоразумения должны быть устранены в ходе разговора.

Вопросы — полезный инструмент ведения разговора

Техника постановки вопросов — один из важнейших ин­струментов успешного ведения беседы.[12] Это относится и к деловому разговору с сотрудниками. Правильно по­ставленные вопросы помогают в общении как началь­нику, так и подчиненному.

-  Неуверенных в себе и замкнутых сотрудников мож­но «разговорить» самыми простыми вопросами. Ча­сто, чтобы преодолеть возникающие в начале разго­вора затруднения и создать необходимую атмосфе­ру, бывает достаточно нескольких подготовленных вводных вопросов.

-   Когда проработан один пункт разговора, подходящий вопрос поможет перейти к следующему. Правильным вопросом можно сознательно придать разговору нуж­ное направление или перевести на тему, которую так­же надо обсудить. Замкнутого собеседника вопро­сами побуждают выразить свое мнение или привле­кают к участию в принятии решения.

-  Главная задача правильно применяемой техники во­просов, конечно же, заключается в том, чтобы спра­шивающий получил необходимую информацию. Во многих деловых разговорах важно прежде всего обсудить тему или проблему. Но, задавая вопросы, Вы узнаете возможные сомнения или возражения сотрудников, на которых можно остановиться по­зднее.

- Подходящими вопросами «по делу» Вы сигнализи­руете своему сотруднику, что Вам интересны его вы­сказывания. Кроме того, Вы демонстрируете свою готовность активно выслушать собеседника.

-   Иногда может возникнуть необходимость, задав вопрос, выиграть немного времени, чтобы таким образом избежать необдуманного ответа. Кроме того, вопросы - хороший способ среагировать на возражение.

Наряду с этими многочисленными преимуществами нельзя не сказать о двух проблемах применения техники вопросов: недопустимо использовать вопросы для дотошного выспрашивания сотрудников и для манипулирования ими.

Виды вопросов, к которым прибегать следует в крайних случаях.[13]

Провоцирующие вопросы должны выманить собеседника из его «укрытия» и тем самым начать дис­куссию. Используются также для того, чтобы выудить у собеседника информацию, которой он иначе, возможно, не поделился бы. Из-за отрицательного вли­яния провоцирующих вопросов на атмосферу разговора и особой ситуации, возникающей в результате, их следовало бы избегать в деловых разговорах с сотрудниками.

Пример

На Вашей прежней работе Вы хоть раз принимали действительно самостоятельные решения?

Мотивирующие (стимулирующие): призваны поло­жительно влиять на атмосферу разговора благода­ря «дружески-партнерским» формулировкам. (В пси­хологии их определяют как элементы «поглаживания».) Но они часто воспринимаются как манипулятивные, нечестные или иронические.

Суггестивные (наводящие) вопросы уже содержат мнение и должны побудить спрашиваемого присое­диниться к нему. Из-за своего манипулятивного характера наводящие вопросы часто приводят к отрицательной реакции спрашиваемого, поэтому их следует избегать.

Пример

Вы наверняка не против того, чтобы иногда поработать и сверхурочно?

Встречные: Вы не отвечаете на вопрос собеседни­ка, а задаете свой. В любом случае это дает Вам минимальный выигрыш во времени. Кроме того, во многих случаях встречный вопрос ведет к тому, что вопрос первоначальный изменяется или полностью забывается либо спрашивающий сам на него и отве­чает. Части благодаря встречному вопросу удается по­лучить дополнительную информацию, на которой мо­жет базироваться последующий ответ. Частично встречный вопрос носит деструктивный характер и воспринимается как невежливый, поэтому к нему можно прибегать только в крайних ситуациях.

Самые простые виды встречного вопроса: собеседник делает вид, что не расслышал или недопонял, о чем его спросили.

Пример

Простите, что Вы сказали?

Что Вы имеете в виду?

Встречный вопрос может преследовать в разговоре и совершенно определенные тактические цели, уже изложенные на примере других вопросов, например: встречный вопрос как отвлекающий; как  контрольный; как наводящий; альтернативный.

Как правило, начальник и подчиненный преследуют в разговоре разные цели. Начальнику хотелось бы привлечь последнего на свою сторону, внушить ему собственную точку зрения и доказать привлекательность своих идей и предложений. Но этого следует добивать убеждениями, а не уговорами.

Уговаривать — означает ловко манипулировать собеседника с целью скорейшего получения его согласия.[14] В большинстве случаев такой успех бывает кратковременным, ведь когда позднее у собеседника появится возможность      спокойно и не торопясь подумать — «Как это я согласился?» - он поймет, что им манипулировали. А это отрицательно скажется на его доверии в последующих разговорах.

Лучше убедить сотрудника, учитывая его собственные интересы. В идеальном случае убеждающая аргументация ведет к тому, что:

- совместно анализируется положение дел;

- обсуждаются мнения, оценки и различия во взгля­де обоих партнеров по разговору;

- находится решение, приемлемое для обеих сторон.

Недостаточное умение правильно выслушивать других людей — причина многих недоразумений в разговоре. Тот, кто слушает правильно:

- получает от собеседника важные сведения о положении дел;

    - выражает свою высокую оценку собеседника;

  - узнает его мнения, желания и потребности и может адекватно на них отреагировать;

  - приобретает важные опорные точки для собственной аргументации;

      - предотвращает возникновение недоразумений;

      - побуждает собеседника продолжать разговор;

      - вместе с собеседником вырабатывает действительное решение проблемы.

Продемонстрируйте сотруднику готовность активно его выслушать. Не торопитесь и подчеркните свое внима­ние невербальными сигналами (например, глядите ему в глаза, сидите, повернувшись к нему, кивайте). Попытайтесь понять не только слова собеседника, но и их вероятный скрытый смысл.

Прежде чем принять решение исходя из собственной точки зрения на проблему, поставьте себя на место подчиненного. Попытайтесь взглянуть на все с его точки зрения. Выясните мотивы и потребности сотрудника и обсудите обнаруживающиеся различия, не задевая его чувств. Только если Вы знаете, в чем заключаются различия, Вы сможете найти адекватное решение.

Для деловых разговоров с сотрудниками не может быть застывшей, годной на все случаи схемы. Как и многие другие беседы, деловой разговор невозможно точно пре­дусмотреть во всех деталях. Кроме того, у сотрудников не должно появиться чувство, что они попали в прокрус­тово ложе плана разговора, которое не даст им возмож­ности в достаточной степени выразить свои взгляды.