Автор: Пользователь скрыл имя, 26 Марта 2012 в 12:58, курсовая работа
Актуальность работы заключается в том, что деловое общение - необходимая часть человеческой жизни, важнейший вид отношений с другими людьми.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Коммуникации в управлении
1.1. Способы и средства коммуникаций
1.2. Организационные факторы, влияющие на коммуникации
1.3. Понятия и функции управленческого общения
ГЛАВА 2. Деловой разговор с сотрудниками – инструмент управления
2.1. Деловые разговоры с сотрудниками- инструмент правильного руководства
2.2. Техника ведения делового разговора 1
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………….............30
Итак, управленческое общение – это деловое общение между объектом и субъектом управления в социальных организациях, которое осуществляется знаковыми средствами и обусловлено потребностями управления их деятельностью.[5]
Анализировать в моей курсовой работе я буду в основном межличностное общение, то есть это общение подчинённого и начальника.
Общение руководителя и подчинённого связано неразрывно с управленческой деятельностью вообще. Общение «вплетается» в управление, что позволяет рассмотреть детально вопрос о том, что же именно определяет общение в деятельности руководителя. [6] В целом же можно утверждать, что организуется и реализуется управление посредством общения. Благодаря функции воздействия, которая ему присущей, общение позволяет согласовывать действия различных его участников.
Функции управленческого общения.
Предмет изучения общения руководителя с подчинённым является многосторонним и неоднозначным. В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные, то есть охватывают деятельность организации в целом и локальные, которые осуществляют непосредственно конкретное общение.
При рассмотрении этики делового общения в управлении, наиболее важны следующие функции:
Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.
Контактная функция. Цель этой функции – установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.
Координационная функция, цель которой – взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.
Функция понимания, того есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).
Амотивная функция, цель которой – возбуждение в партнёре нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.
Умелое пользование этими функциями помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнёров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».[7]
Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.
Коммуникация между людьми всегда происходит одновременно на двух уровнях: на деловом и на уровне отношений. Другими словами, Вы обращаетесь не только к разуму, но и к чувствам собеседника. Эмоциональный уровень часто не принимают во внимание. Многие начальники думают, что достаточно убедить собеседника в деловом отношении. Но на самом деле решающее значение имеет эмоциональный уровень. Тот, кто победит на эмоциональном уровне, победит и на содержательном. Если Вы внушаете своим сотрудникам доверие на эмоциональном уровне, то найдете понимание и на смысловом. Знание и своевременное устранение причин коммуникативных барьеров позволит повысить руководителем эффективность управления, предотвратит потери рабочего времени. В повседневной практике управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе способности предвидеть и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.
Открытое, исполненное доверие сотрудничество между начальником и подчинённым возможно только в том случае, если все возникающие проблемы выясняются в разговоре, поэтому каждая беседа между начальником и его подчинённым, выходящая за пределы рутинного ежедневного (того, что мы называем « переброситься парой слов»), считает уже деловым разговором с сотрудником.[8]
Таким образом, деловой разговор с сотрудником - важная задача руководства, которую никому нельзя перепоручить. Только в исключительных случаях эту обязанность берут на себя вышестоящие начальники или сотрудники отдела по работе с персоналом.
Характеристика разговора с работником:
- речь идёт об особых поводах или темах, побуждающих начальника и подчинённого сесть за стол и обменяться мнениями;
- такие разговоры могут быть регулярными и происходить в заранее запланированное время (например, разговоры, оценивающие работу подчиненного или касающиеся перспективно его профессионального роста), а могут быть приурочены к конкретному поводу (введение в курс дела и т.д.);
- в большинстве случаев деловой разговор с подчинённым - это беседа с глазу на глаз. Возможны ситуации (например, дисциплинарные разговоры), когда начальник или подчинённый привлекает к разговору третьих лиц (вышестоящего начальника, сотрудника отдела по работе с персоналом, члена совета предприятия и др.). В определённых, установленных законом случаях работник может требовать присутствия члена совета предприятия;
- деловые разговоры с сотрудниками всегда имеют определённое содержание и преследуют конкретную цель.
В свете перечисленных выше признаков обсуждение, проводимое начальником с группой подчинённых, не является разговором с сотрудниками. Но оно имеет много общего с ним - как в плане подготовки, так и в плане применяемых правил и техник. [9]
Правильно проведённый деловой разговор имеет ряд положительных последствий, как для начальника, так и для подчинённого. В зависимости от повода беседы возможны следующие положительные результаты:
- устраняются недоразумения или предупреждения, общение становится более открытым и честным;
- благодаря двустороннему обмену информацией начальник и подчинённый ближе узнают друг друга , а это создаёт основу для лучшего взаимопонимания;
- существующие проблемы рассматриваются и разрешаются совместными усилиями;
- у подчинённого появляется возможность выразить собственный взгляд на проблемы и лучше идентифицировать себя с найденными решениями;
- если Вы как начальник своевременно информируете подчинённых об организационных изменениях и перемещениях персонала, то они (подчинённые) лучше понимают эти изменения;
- открытые разговоры предотвращают появление слухов, а также растёт взаимное доверие;
- стимулируются чувство общности и готовности к сотрудничеству;
- отношения между начальником и подчинённым улучшаются;
- преодолеваются иерархические различая (различая в положениях), начальник и подчинённый начинают чувствовать себя партнёрами;
- у сотрудника, воспринимаемого в качестве партнёра, повышается готовность нести ответственность.
Наряду с общими правилами ведения разговора во время беседы с подчинённым нужно ввиду особенностей отношений «начальник - подчинённый» учитывать некоторые дополнительные аспекты.[10]
Нельзя исключить возможность такой ситуации, когда и начальник, и подчинённый ни на секунду не могут забыть о разнице в положениях. И этого уже не изменить, даже если Вы как руководитель очень стараетесь практиковать партнёрский (кооперативный) стиль руководства. При таких обстоятельствах руководитель и его подчинённый всё время будут отдавать себе отчёт в том, что в конце концов решение примет начальник, а подчинённый должен будет с ним согласиться - так уж распределены обязанности. Это может привести к негативу результатам разговора с подчинённым:
- возможно, подчинённым это мешает открыто высказать все свои соображения;
- подчинённые молча, если у них другая точка зрения, чтобы не возражать, или формулируют свои мысли в целом крайне осторожно;
- беседа только « для галочки», потому что начальник уже принял решение;
- начальник произносит монологи и не допускает никакого обмена мнениями;
- начальник таким образом (суггестивно) формулирует свою точку зрения, что побуждает подчинённого согласиться с ней.
Всегда нужно иметь в виду особенности делового разговора с подчинёнными. Не делайте вид, что Вы не занимаете более высокого положения на служебной лестнице, чем Ваш собеседник. Подчинённый всё равно знает, что Вы начальник.
Кроме проблем, вытекающих из отношений «начальник - подчиненный», на достижение взаимопонимания в разговоре с подчиненным могут повлиять следующие моменты.
Информация — это не то, что в данный момент произносит говорящий, а то, что улавливает и понимает слушающий.[11]
Эта закономерность относится к любой форме коммуникации.
Большая часть общения между начальником и подчиненным должна вестись спонтанно, исходя из ситуации: внезапные нарушения техники безопасности, текущие рабочие указания или обмен информацией по ходу ежедневной совместной работы. Но большинство деловых разговоров (например, введение в курс дела, оценка работы, согласование целей или разговор о перспективах профессионального роста сотрудника) следует подготавливать заранее.
К сожалению, значение подготовки деловых разговором часто недооценивается. Взглянув на дела, намеченные на день, быстро приходишь к мнению, что и так держишь в голове важнейшие аспекты темы, которую собираешься обсудить.
С помощью соответствующей подготовке Вы гарантируете, что
- продолжительность разговора не превысит отведенного времени;
- Вы не завязнете на эмоциональном уровне;
- подчиненные тоже смогут рассказать о своих проблемах;
- Вы достигнете целей разговора или, по крайней мере, приблизитесь к ним;
- деловой разговор закончится приемлемым для обеих сторон результатом.
Чтобы ничего не забыть, особенно важные разговоры следует готовить в письменной форме. Это сделает Вас более последовательным и даст возможность прибегнуть во время разговора к своим заготовкам.
По виду и содержанию разговора можно различать беседу и целевой разговор. Беседа служит только поддержанию контактов с другим лицом; других цепей она, как правило, не преследует. А деловой разговор с сотрудником — это разговор целенаправленный, связанный, кроме поддержания контактов, с вполне определенным намерением.
Начальник и сотрудник преследуют в деловом разговоре вполне определенные цели, которых каждый надеется добиться. Чем больше определенность и ясность в отношении преследуемой цели, тем лучше и целенаправленнее можно организовать разговор и тем легче проверить, удалось ли достичь цели.
Цель разговора должна быть реалистичной, т.е. в деловом разговоре должны быть представлены цели, возможные с правовой точки зрения и реальные с учетом личности сотрудника. Чтобы иметь необходимое пространство для маневра, в некоторых разговорах рекомендуется продумывать желательную цель-максимум и обязательную цель-минимум. На тот случай, если в разговоре вскроются новые обстоятельства, затрудняющие достижение первоначальной цели, можно дополнительно обдумать альтернативные цели.
Пример: разговор об оплате
Сотрудник, которому давно не повышали жалованье (за исключением изменений тарифа), попросил провести разговор об оплате. Из-за напряженной экономической ситуации начальник хотел бы избежать повышения оплаты, в крайнем случае, обойтись очень незначительным повышением, поэтому он обдумывает альтернативы, чтобы найти приемлемый дня сотрудника выход.