Управленческий контроль

Оценка  информации о результатах

Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенна необходима для принятия правильного решения.

3. Действия

После вынесения  оценки, процесс контроля переходит  на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

«Ничего не предпринимать». Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

«Устранить отклонения». Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

«Пересмотр стандартов». Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными потому, что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

3. Внешний  и внутренний контроль

Существует  два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается  в том, что люди лучше выполняют  свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию, полученную после проведения работ для оценки деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Внешний контроль осуществляется администрацией организации  или специальными сотрудниками-контролерами. Такой контроль основывается на том  факте, что люди лучше выполняют  свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

1. По результатам  контроля происходит оценка деятельности  сотрудников и связанные с  ней поощрения, наказания и  продвижения по службе.

2. Постоянный  контроль говорит о том, что  данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.

3. Итоги контроля  обычно обсуждаются в коллективе  и многие стараются работать  лучше, чтобы прославиться, то есть: удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

1. Должна быть  предусмотрена защита от хитреца,  то есть: от того, кто, ничего  не делая, пытается создать  видимость активной и добросовестной  работы, показать менеджеру не то, что есть на самом деле, а что он желает увидеть. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

2. Цели, которые  ставятся перед работниками в  системе внешнего контроля, должны  быть достаточно трудными.

3. По итогам  внешнего контроля обязательно  должны следовать поощрения или  наказания.

 Для обеспечения  этих условий система внешнего  контроля должна быть тотальной, требующей больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и технически невыполнимой. Выход из данной ситуации – это внедрение внутреннего контроля (самоконтроля) – при нем исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, при необходимости, корректировки собственной деятельности.

Его главная  задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать  кого-либо и наказать, чтобы другим было неповадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Условия внедрения  самоконтроля:

1. Групповые  формы работ и принятия решений.

2. Здоровый  морально-психологический климат  в коллективе.

3. Демократический  стиль руководства.

 Внешний  и внутренний контроль часто  используют в определенной пропорции.  Эта пропорция зависит от следующих  обстоятельств:

1. От стиля  управления организацией: авторитарный – преобладает внешний контроль; демократический – внутренний.

2. От возможности  получать надежную объективную  оценку результатов деятельности  работников и спросить с них  персонально за выполненные задания.  Если это возможно – преобладает внешний контроль.

3. От характера  подчиненного (недобросовестные –  внешний контроль).

4. От микроклимата  в коллективе (неблагоприятный –  внешний, позволяющий сглаживать  и предотвращать конфликты).

5. От принятой  системы вознаграждения (индивидуальная – внешний, коллективная – внутренний).

 Перед внедрением  системы контроля необходимо  проанализировать все обстоятельства  деятельности организации.

 

Заключение

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещений об их результатах важно только как средство достижения цели. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Для того чтобы контроль был эффективным, он должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его поведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этой, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Как правило, наиболее эффективный  контроль-это простейший контроль с  точки зрения тех целей, для которых  он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают её, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большой организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.