Управленческие решения. Ответы

И изыскат, и нормат прогноз-ние явл частью технологич прогнозирования. В рамках технологич прогноз-ния решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экон, коммерческой и политич деят-ти. Одной из цент проблем явл эффективное сочетание изыскат и норматив прогноз-ния.

Для изыскат прогноз-ния  хар-ны след методы: -экстраполяция (планирование от достигнутого); -моделирование; -метод историч аналогии (когда в истории ишем аналогич периоды); -метод сценариев. Все эти методы основываются на анализе империч данных. При использовании методов изыскат прогноз-ния предпочтение отдаётся колич инф-ции.

Норматив прогноз-ние  в большей степени исп матем методы.

Помимо изыскат  и норматив сущ и др виды прогноз-ния, основанные на обратной связи и интуиции.

Колич инф-ция –  обладает таким преим-вом, как надежность, что позволяет опред тенденции  развития в будущем.

В последние годы получило развитие экспертное прогноз-ние, ориентированное не только на колич, но и на качеств инф-цию, получаемую непосредственно от экспертов. 

16. Осн этапы экспертного  прогнозирования.

Ī. Подготовка к разработке прогноза. На этом этапе происходит организац обеспечение, формулируется задание на прогноз, образуется рабочая и аналитич группы, формируется экспертная комиссия, готовится информац база и комп сопровождение. Качественный экспертный прогноз может быть подготовлен только в том случае, если в его разработке задействованы компетентные специалисты и использована достоверная инф-ция. Задание на прогноз должно быть четким и однозначно понимаемым. В некот случаях требуется уточнение задания. В состав экспертной комиссии должны быть приглашены специалисты, проф знакомые с объектом экспертизы. Разработка прогноза должна быть проведена методически грамотно. Методич подготовку осущ аналитич группа, в состав кот входят специалисты, обладающие проф знанием и опытом. Разработка прогноза должна быть четко регламентирована. Раб группа должна составить спец график разработки прогноза, заключить трудовые контракты со специалистами. Специалисты должны быть обеспечены всей необ инф-цией. Чем полнее инф-ция об объекте, тем более качественным будет прогноз. Если объём инф-ции слишком большой, для её обработки должна использоваться комп техника.

ĪĪ. Анализ инф-ции внут и внеш условий.

На этом этапе  очень важно разделить инф-цию  на колич и качеств, при этом качественная инф-ция классифицируется и систематизируется  по отд группам. Среди колич необ выделить инф-цию описательного хар-ра. Среди внеш условий необ проанализировать состояние общ-ва, эк-ки и природной среды. Среди непосредственного окружения необ обратить внимание на изучение потребителей, поставщиков, деловых партрнеров, конкур-това, административных округов, деловых объединений и ассоциаций.

ĪĪĪ.Опред-ние наиб верояных вариантов развития объекта.

Сначала на этом этапе  происходит предварит оценка. Из перечня  искл те варианты, вероятность реализации кот крайне низка. Оставшиеся после этого варианты подтвергаются более углубленной оценке.

ĪV. Работа экспертов по опред-нию и оценке ключевых событий.

На этом этапе  могут использоваться одноуровневые  и многоуровневые экспертизы, анонимные  и открытые, с обменом инф-ции  и без обмена. При проведении экспертизы аналитич группа должна подготовить анкеты, вкл туда вопросы, на кот эксперты должны дать ответ. Ответы кажд эксперта вносятся в комп.

V. Ранее полученные инф-ция исп при разработке прогноза. На этом этапе орг-ция, как прав, осущ стратегич прогнозирование и роль экспертов на этом этапе существенно растёт.

VĪ. Оценка качества прогноза. Для оценки качества прогноза должны быть заранее определены критерии. Выд 2 вида критериев: 1) дифференцированный (оцениваются только отд элементы прогноза (точность задания, соотв прогноза заданию, своевременность разработки, проф уровень, надежность использованной инф-ции); 2)интегрированный (даётся обобщенная оценка качества прогноза. При этом оценивается общая компетентность, качество инф-ции, предоставляемой экспертам, качество инф-ции, исходящей от экспертов, уровень технологии разработки прогноза.)

VĪĪ.После того, как прогноз подготовлен, представлен руководству и заказчику, наступает этап работы с подготовленным материалом. На этом этапе мен-рам необ учитывать, что ситуация и прогнозируемый объект могут измениться. Поэтому задачей мен-ров будет явл орг-ция периодического мониторинга. Его цель в данном случае выявить отклонения в ходе развития событий. Среди специалистов сущ разное отношение к прогнозам. Одни специалисты считают, что прогнозы представ собой ценность сами по себе (не совсем верно утверждение). Др специалисты придерживаются мнения, что прогноз явл важным элементом разработки УР. (прогноз не сам по себе, а ради чего-то). Если выясниться, что состояние объекта существенно изменилось в ранее разработанный прогноз нужно внести коррективы. Они различаются по степени значимости, сложности и трудоёмкости. Если коррективы незачительны, то проблема может быть решена в рамках уже существующей аналитич группы. Если требуются более кардинальные изменения, необ привлечь допол экспертов. 

17. Изыскательное прогнозирование

Оно основывается на анализе статистич данных об объекте  исследования. При этом в качестве осн метода исп экстраполяция. В основе экстраполяции лежит предположение о том, что закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем. Необ сделать поправки с учетом эффекта насыщения и стадий жизн цикла. При экстраполяции исп 2 модели: 1)Модели регрессионные – модели, кот строятся на основе сложившихся закономерностей развития событий. Эти модели имеют опред недостатки. Самый гл из них – слепое копирование закономерностей прошлого. 2)Модели феноменологические – строятся на максим приближении особ-ти сегодняшнего дня к будущему времени. 

18. Нормативное прогноз-ние

Оно чаще всего используется при постановке целей и задач, кот орг-ция ставит перед собой. При этом исп различ рода матрицы. Эти матрицы могут носить верт или гориз хар-р и использоваться при внутрифирм-ном планир-нии и отслеживании изменений в технологии.

Для более рационального  выбора проектов использ различ методы исследования операций: 1)Линейное программирование (оно позволяет опред последоват-ть действий; 2)Динамическое програмир-ние (оно рассчитано на многоступенчатое реш-ние задач); 3)Колич программ-ние (позволяет решить вопросы оптимального распределения ресурсов). 
 

19. Возникновение страт  управ-ния

Стратегии реш-ния опред долговременную перспективу развития орг-ции. Элементы страт управ-ния появились ещё в глубокой древности с развитием коллективных форм жизнедеят-ти. Со временем мотивы объединения людей в коллективы изменились, стали меняться и страт цели. Во времена античности под стратегией стали понимать искусство построения войск во время боя. В эпоху средневековья элементы страт управ-я стали использоваться не только в боевых действиях, но и при создании крепостей, борьбе за гос власть, создании ремесленных производств. В новое время страт реш-ния стали использоваться при создании фабрик. В 20 в развитие стратегий было связнао с наукоёмкими технологиями. Здесь можно выдел 3 этапа: Ī. 80-е гг 19 в – 30-е гг 20 в. Этап массового производства. Объём выпуска промыш продукции резко увел, а принятие страт реш-ний связано с развитием конвейерного производства. Эту страт впервые использовал Генри Форд. Для рынка было хар-но отсутствие жесткой конкур-ции, т.к. спрос существенно превышал предложение. Поэтому всё, что производилось на этом этап находило сбыт. Ситуация на рынке отличалась высокой предсказуемостью. На этом этапе преобладало долгосрочное планирование. ĪĪ.30-е гг – 50-е гг 20 в. Этап массового сбыта. На этом этапе на ведущие позиции выходит конкурент Форда компания General Motors. Она была больше, чем компания Форд ориентирована на потреб-лей, использовала диверсификацию и организовывала выпуск пост меняющихся базовых моделей автомобилей. GM избирает совершенно новую стратегию Если Форд использовал стратегию централизации, GM осн полномочия дилегировал мен-рам среднего и низшего звена. Наряду с правами и обяз-тями мен-ры получили возмож-ть принимать самост реш-ния. Была введена эффективная сист-ма контроля. На этом этапе в практику бизнеса внедряется маркетинг. Он был ориентирован на массового потребителя. Страт управ-е усложняется, а его технологии становятся более разнообразными. ĪĪĪ. 50-е гг 20 в и продолжается по наст время. Получил название постиндустриального. Хар-ся возросшей сложностью управ ситуаций и отсутствием чётко выраженных закономерностей. Важным становится не только создание новых предп-тий, но и качество самого управ-я, вкл страт и оперативный маркетинг. От страт управ-я стала зависить само выживание орг-ции. Возросший ур-нь конкур-ции требовал пост обновления продукции. период обновления выпускаемой продукции стал составлять не более 5-ти лет. Растширяется ассортимент продукции, стали использоваться новейшие достижения техники сист-мы управ-я качеством. До 10% мирового товарооборота стала составлять к/п лицензий на использование патентов. В острой конкур борьбе стали побеждать те фирмы, кот предполагают науко-ёмкую продукцию. Управ технологии усложняются. Возрастает потреб-ть в проф подходе к принятию страт реш-ний. В эпоху массового производства управ технологии исп-лись для реш-ния таких страт задач, как выпуск массового автомобиля, внедрения конвейерного производства. А в сов условиях управ технологии исп для ведения экон и финн расчетов. 

20. Осн принципы страт  управ-я

Страт управ-е – обеспечение возмож-ти принятия эффективных страт реш-ний в наст время, нацеленных на достижение опред результатов в будущем. Единого опред-я понятия»страт-гия» не сущ. Выд неск опред-ний: -общий, всесторонний план; -предуманные, долговременные задачи; -направление развития фирмы в соотв с постав целью; -набор правил, кот руководствуется орг-ция при принятии долгосрочных УР.

1. научно-аналитич  принцип (для разработки страт  реш-ния недостаточно только одних  пожеланий, необходим прогноз  и разработка сценариев развития ситуации); 2. Принцип учёта и согласования внешних и внут факторов (при этом мен-рам необ учитывать, что в будущем соотношение этих факторов может измениться); 3.Принцип соответствие стратегии и тактики управ-я орг-цией ( тактика не должна противоречить страт установкам); 4. Принцип приоритетности человеч фактора (разрабатывая стратегию развития необходимо понимать, что она не может быть реализована без поддержки мен-ров и рядовых работников, поэтому необ, чтобы персонал орг-ции обладал проф качествами для принятия страт реш-ний; 5. Принцип определенности стратегии и орг-ции страт контроля ( очень часто на предп-тии возникают проблемы, когда стратегия не однозначно толкуется разл службами. В этом случае нарушается важнейший принцип – принцип обратной связи); 6.Принцип соотв стратегии имеющимся ресурсам (очень часто стратегия на предп-тии носит абстрактный хар-р, она не обеспечена ни матер, ни информ, поэтому на практике оказывается недостижимой. Поэтому перед выработкой стратегии руководители высшего звена должны достаточно точно оценить те ресурсы, кот орг-ция может располагать в буд); 7. Принцип соотв стратегии орг-ции имеющимся технологиям (выд след виды технологий, необ для страт реш-ний: технология производства продукции, технология предоставления услуг, технология продвижения продукции на рынки сбыта, технология реализации продукции, технология привлечения необ инвестиций, технология орг-ции финн потоков, технология создания стабильной финн ситуации на предп-тии. Т.об, для достижения страт целей одних только ресурсов, кот располагает орг-ция, недостаточно. Необ также умения, навыки и знания , кот позволяют задействовать эти ресурсы для получения конечного продукта и реализации страт установок в будущем. 

21. Технология выработки  страт управ-я

Осн задача науки об управ-и разработать такие технологии, кот бы способствовали принятию руководителем эффек реш-ний. От того, насколько руководители владеют этой технологией зависит их проф-лизм. При этом гл ошибка сост в том, что мен-ры часто рассчитывают на те ресурсы, кот реально они воспользоваться не могут. Очень часто у руководителей отсутствует знание рынки и возникает опасность не реализации произвед продукции. не всегда при выработке стратегий руководитель обладают полной инф-цией. Специалисты дают ряд рекомендаций, кот руководители должны пользоваться при разработке реш-ния. Для выработки стратегии каждый руководитель должен четко разграничить страт цели, страт технологии, ресурсы и управ-е. во-вторых, важно опред интересы орг-ции. Они могут быть провозглашаемыми и глубинными. К процессу обсуждения страт целей должны быть привлечены эксперты. Они должны иметь необ опыт, знания и пользоваться доверием руководства. Они не только могут давать полезные советы, но и высказывать свои критические замечения. Если фирмой управляет неск руководителей, между ними должна быть общая договоренность относительно стратегий. Если же орг-ция создаётся одним чел-ком, то проблем с согласованием не возникает. При этом для выработки стратегии можно исп разл графики. Для того, чтобы стратегия была эффективной, необ сформулировать иерархию целей. Для этого необ опред приоритеты. Если у орг-ции есть неск путей развития, необ сформулировать возможные альтернативы. Наиб эффективным явл метод SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возмож-ти и угрозы). 

22. Классификация стратегий

Деят-ть сов орг-ций  различается по сфере деят-ти и  по целям. В практике управ-я стратегии  могут быть как опред, так и  неопред. Опред стратегии формулируются  руководством. Неопред не имеют четкой проработанности и возникают стихийно. По хар-ру изменений выдел 3 осн стратегии: 1.Стратегия огранич роста (хар-на для уже сложившихся орг-ций. Такие орг-ции обладают достаточными ресурсами, технологиями. Страт цели в таких орг-циях формируются по принципу от достигнутого); 2.стратегия роста (хар-на для орг-ций, кот только начинают завоёвывать рынок. Она предполагает существенное увел объемов производства, изменении области деят-ти, расширение рынков сбыта, внедрение новой техники, переоснащение, существенное изменение структуры управ-я); 3.Стратегия сокращения (исп в тех случаях, когда орг-ция свертывает свою деят-ть, постепенно уходит с рынка и ликвидируется). Стратегии могут различаться и по своему уровню: 1.уровень выработки корпоративной стратегии (он исп при управ-и теми орг-циями, кот одновременно заняты в неск видах бизнеса; 2.ур-нь выработки стратегии для одной орг-ции (исп в тех фирмах, кот заняты одним видом бизнеса); 3. Выработка стратегий для отд подразделений внутри орг-ции; 4.линейный ур-нь (стратегию разрабатывает руководители филиалов и представительств. Портер разработал модель 5-ти сил конкур-ции: 1.Клиенты. 2.Товары-заменители. 2.Отраслевые конкур-ты. 4.Конкур-ты из смежных отраслей. 5.поставщики.  по способам достижения преимуществ стратегии могут быть глобальными (стратегии снижения издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования), портфельными, функциональными. (Страт снижения издержек необ при установлении себестоимости производимой продукции и объёма производства. Страт фокусирования направлена на концентрацию усилий на узком сегменте рынка, исп когда ресурсы у предп-тия ограничены. Стратегия дифференциации наоборот направлена на расширение ассортимента продукции и услуг. Стратегией инноваций придерживаются большинство венчурных фирм. Стратегия оперативного реагирования основана на использовании принципа обратной связи, она предполагает быструю адаптацию к изменяющемуся спросу.) В условиях кризиса орг-ции стремятся исп потрфельные стратегии, наиб важным из кот явл стратегия диверсификации (расширение сфер деят-ти и пополнение портфеля новыми видами бизнеса).  

23. Типология систем, вот разрабатываются  и принимаются  реш-ния. Каждый человек ежедневно принимает решения различного характера. Они могут относиться к техническим, биологическим и социальным проблемам.  Таким образом, решения могут приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры, комплектующие изделия и материалы. Набор возможных решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Варианты этих решений отражены в инструкциях, положениях, приказах. Например, порядок осуществления ремонтных работ на ядерных реакторах, расписание занятий студентов в институте. Такие решения формируются и реализуются в строго определенном порядке — по алгоритму. Качество и эффективность принятого и выполненного решения определяется профессионализмом принимающего и исполняющего решение в технической системе. Обычно в технической системе мало альтернатив решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным). Тандем высокого профессионализма разработчика и исполнителя решения может дать хороший результат. Так, плохой исполнитель может испортить хорошо разработанное решение. Как показывает практика, человек, работающий в технической системе, может самостоятельно стать хорошим специалистом через 2—4 года.