Управленческие решения. Ответы

Анализ  ситуации. Здесь можно выявить факторы, кот будут опред динамику развития ситуации. Здесь могут использ неск методов: -факторный анализ, -корреляционный анализ, -разработка многомерных шкал. Полезен также анализ устойчивости ситуации, что позволяет опред развитие фирмы в будущем и осущ планирование.

Диагностика ситуации. Для диагностики ситуации могут использоваться различные способы, но все они основаны на выделении ключевых проблем, на кот мен-р должен обратить первоочередное внимание. Цель диагностики опред наиб чувствит моменты, кот могут привести к неблагоприятному развитию событий и породить целый ряд проблем. Положит. Моменты диагностики: -возможность увел прибыльности предп-тия; -завоевание новых рынков сбыта; -ввод в действие новых технологич линий. Диагностика способствует адекватному пониманию ситуации. Для этого необходимо: -опред. Закономерности, в соотв с кот развивается ситуация; -опред механизмы, с пом кот можно воздействовать на ситуацию; -опред ресурсы, кот будут задействованы.

Разработка  прогноза развития ситуации. Прогноз – ожидаемое развитие событий. Не прогнозирую ход развития событий невозможно осущ управление. Прогноз может вкл в себя не только количественную, но и качественную оценку. 

9.Разработка  УР 

Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей, 3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн вариантов, 9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния, 13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния. 

10. Принятие реш-ния. Его реализация и анализ результатов.

При принятии наиб  важных УР целесообразно использование  коллективных экспертиз. Они обеспечивают большую обоснованность и большую  эффективность принимаемых реш-ний. Метод коллективной экспертизы впервые  стал применяться в 60-е гг 20 в. Для реализации этого метода руководитель создаёт экспертную комиссию. Во внимание берется: -опыт работы; -специализация на данной проблеме; -умение работать в одной команде, сплоченность. Гл задачей здесь будет явл обмен инф-ции между экспертами.

Принятие  реш-ния уполномоченным лицом.

В сов мен-те принятие УР рассмат-ся и как наука, и как  искусство. Наука сост в сборе  и обработки инф-ции об управляемом  объекте, а искусство – в использовании  своего опыта и интуиции. На практике возможно ситуация, когда руководитель не может согласиться ни с одним из предложенных вариантов реш-ния. Это вовсе не означает, что мнение экспертов оказалось невостребованным, т.к.: -были выслушаны аргументы противопол. стороны; -на основе этого были определены собств доводы и доказат-ва. Если руководитель хотя бы частично признаёт правильность мнений экспертов, он может пойти на компромисс и согласование противоположных точек зрения. В процессе принятия реш-ния руководитель может запросить допол экспертную инф-цию.

Разработка  плана действий.

На этом этапе  реш-ние уже принято и надо добиться успешной его реализации, а для этого необ опред последовательность действий и их сроки. Планирование –  не раз и навсегда установ план действий. Люб планирование должно быть гибким (должны учитываться изменения внешний и внут среды). Планирование должно постоянно корректироваться, а ход реализации плана отслеживаться.

Контроль  реализации плана.

На ранних этапах развития мен-та реализация ф-ций контроля сталкивалась с многочис сложностями и проблемами. Сов комп технологии дают возмож-ть одновременно отслеживать реализацию планов в области маркетинга, производства и поставок, а это позволяет вести мониторинг.

Анализ  результата развития ситуации после корректировки  плана.

На этом этапе должны быть поставлены след задачи: -оценка сильных и слабых сторон принятых реш-ний; -анализ допол возмож-тей и перспектив; -оценка допол рисков, кот могут существенно скорректировать наши планы.

Выводы: -эффективный  управляющий должен уметь делать выводы и учитывать их впоследствие при принятии реш-ния; -мен-р по возможности должен избежать ошибок, но если они уже сделаны, это должно стать наукой для будущего; -если у мен-ра возникают сомнения в правильности постав. Целей, возможно их переосмысление и изменение стратегии развития орг-ции. 

11. Цели, приоритеты  и ценности. Выбор цели явл наиб ответственным моментом. В соотв с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития орг-ции, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых реш-ний.

Сущ неск осн опред-ний  понятия «цель»: -цель – идеальный  образ желаемого; -цель указывает  общее направление, по кот предп-тие  должно двигаться для достижения лучшего результата; -цель определяет желаемое состояние объекта; -цель – описывает желаемый конечный результат деят-ти; -цель – состояние объекта управ-я, к достижению кот стремится орг-ция.

Каждый управленец как самост-ная личность имеет  свои личные цели, кот могут опред-ся: -личной сист-мой ценностей; -матер  положением; -возрастом; -средой, в кот воспитывался и работает данный чел-к; -состояние здоровья.

Опред-ние цели вкл  в себя: -опыт руководства; -изменение  в руководстве; -понимание осн  факторов, кот влияют на руководство.

Страт и тактич цели ставят конкр люди, кот свойственно ошибаться. Ошибка в постановке цели может привести к полному прекращению деят-ти орг-ции.

Выработке цели предшестует  опред-нию приоритетов. Приоритет  позволяет выявить осн. направл-я  деят-ти орг-ции, кот она считает  наиб важными для себя и кот  стремится реализовать в первую очередь. Выбору приоритетов предшествует сложная работа, кот проводят топ-мен-ры. Эта работа вкл в себя формирование предварит перечня наиб важных направлений деят-ти орг-ции. На выбор приоритетов оказывает своё влияние соревноват эффект. В условиях рын эк-ки в ходе конкур борьбы побеждает орг-ция, кот использует эффективный маркетинг, поставляет на рынок более качественную и дешевую продукцию.

Ценности – опред  сист-ма предпочтений, благодаря кот  орг-ция вырабатывает свою линию  поведения.

1)Теоретич ценности – провдедение долгосроч исследований и разработок, приобретение новых знаний, рациональное мышления и управ-е. 2)Экон ценности – рост прибыли, нацеленность на конечные экон результаты, практичность, полезность. 3)Политич ценности – власть, признание. 4)Соц ценности – соц ответственность руководителя, создание благоприятной атмосферы и хороших отношений в орг-ции, отсутствие конфликтов. 5)Эстетич ценности – дизайн изделия, привлекательность товаров для потребителя. 

12.Миссия  орг-ции

Миссия – общее  направление , стоящее перед орг-цией и отвечающее на вопрос, для чего орг-ция существует. Отсутствие единого  понимания миссии может привести к разобщенности, а это снижает  общ эффективность управ-я. Миссия вкл в себя задачи, реш-ние кот стремится взять на себя орг-ция, определяющая её положение в общ-ве, связть с внут и внеш средой.

Виды целей: 1)Выд  цели страт и тактич. Страт носят  долгосрочный хар-р, а тактич – оперативный. 2)Выд цели траекторные (носят направляющий хар-р) и точечные (стремление достичь конкр результата). 3)Выд цели разных уровней. Сначала идет генеральная цель (обеспечение конкур-ти продукции). Затем идут цели первого уровня (отвеч на вопрос что для этого можно сделать (напр, введение новой технологич линии, повыш квалификации сотрудников, изменение сист-мы вознаграждения, перепрофилирование производства).

Св-ва цели: 1)комплексность означает, что цель должна охватывать деят-ть всей орг-ции;

2)системность (цель должна затрагивать все элементы, входящие в состав орг-ции (персонал, технологию, финансы, инф-ция)); 3)согласованность (цели орг-ции не должны противоречить друг другу). Если в орг-ции имеются конкурирующие цели, руководитель должен устанавливать последовательность их выполнения. В случае целей, противоречащих друг другу, руководитель должен попытаться установить компромисс; 4)достижимость (состояние объекта управ-я, к достижению кот стремится орг-ция, должно быть реальным (соотв сложившейся ситуации)); 5)конкретность (цель, постав орг-цией, не должна быть расплывчатой. Руководитель, формируя цель, должен избежать её двойных толкований. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкр мероприятий); 6)гибкость (цель, сформированная орг-цией, должна опред таким образом, чтобы оставалась возмож-ть её корректировки в случае изменения внеш и внут факторов.); 7)приемлимость (цели орг-ции должны быть приемлимы для осн субъектов: -собственников; -руководителей-мен-ров; -орг-ции, кот имеют партнерские договорные отношения; -рядовые работники, кот должны трудиться над реализацией постав целей.) 

13. Оценка степени достижения целей, метод блок-схем Для того, чтобы сист-ма управ-я была конструктивной, необходимо выработать спец критерии, позволяющие оценить степень достижения цели. Лучше всего, если эта оценка будет носить колич хар-р. А для этого необходимо составить спец числовую шкалу. Для того, чтобы поставленная орг-цией цель была конкретизирована целесообразно указать временной интервал её достижения. С этой точки зрения цели бывают: 1)долгосрочными (Они предполагают их реализацию в течение длит промежутка времени, а именно свыше 5-ти лет. Больше всего хар-ны для страт планирования) , 2)среднесрочными (реализация от года до 5-ти лет. Могут использоваться как при статегич, так и при тактич планировании) , 3)краткосрочными (реализация до одного года. Хар-ны для тактич планирования).

В идеале те цели, кот  ставят орг-ция должны охватывать след виды деят-ти: 1)Экон показатели (доход, прибыль, рентабельность); 2)Успешность маркетинга (объём продаж, для рынка, уровень конкур-ции); 3)Производство (ассортимент, объём производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, показатели качества); 4)Финансы (структура капитала, фин активы, выпуск акций, выплата дивидентов); 5)Совершенствование продукции (всего изделия или отд хар-к, изменение дизайна); 6)Орг структуры (дивизианальные структуры, открытые нового филиала, финн-промы группа); 7)Кадры (повыш квалификации персонала, сокращение текучести кадров); 8)Соц условия (различ льготы, условия труда, представление допол отпусков).

В процессе формирования целей можно использовать неск подходов: 1)Аналитический подход, кот предполагает построение опред модели; 2)Изучение лит-ры; 3)Эмпирический метод.

Наиб частым методом  явл дерево целей. Если мен-р при формулировке целей ограничивается только словесным описанием, такое дерево целево принесет больше вреда, нежели пользы. Следовательно, необ, чтобы цель была выражена ещё и количественно. При опред-нии целей мен-ры часто допускают след ошибки: 1)Не делается словесного и количественного описания целей; 2)Цель не развернута во времени (она статична); 3)Цели не распределены по степени их влажности.

В процессе формирования целей мен-ры  должны: 1)Рассмотреть  альтернативные варианты; 2)Исключить второстепенные мероприятия; 3)Исключить мероприятия с относительно низкой эффективностью; 4)Исключить мероприятия, кот невозможно будет реализовать из-за нехватки ресурсов.

Наряду с деревом  целей мен-ры исп блок-схемы. Их цель – опред последовательность выполнения задач. 

14. Искусство и наука прогнозирование.

Прогнозирование –  одна из гл составляющих процесса управ-я. Без представления об ожидаемом  ходе событий невозможно принять  эффективного управленческого реш-ния. К искусству прогнозир-ния активно прибегали гос деят-ти и полководцы прошлого. В данном случае прогноз-ние основывалось на искусстве предсказания. Наука прогноз-ния стала формироваться только в середине 20 в. Прогноз – некоторые суждения относительно будущих событий. Первое научное прогнозирование появилось в 1936 г в области металлургии и касалось развитие технологич процессов. В 1952 г было проведено исследование, в кот на основании анализа 19-ти самых известных изобретений был составлен прогноз развития технологии на 21 в. Все технологии в этом исследовании были разбиты на 8 уровней, начиная от возникновения первой идеи и заканчивая реализацией этой идеи в общ-ве. Переход технич идей от более низкого уровня к более высокому уровню реализации в теории получил название перемещение технологий. 

15. Классификация осн  методов прогноз-ния

Прогноз-ние подразделяется на 2 осн видов:1)Прогноз-ние изыскательное (поисковое). В его основе лежит тенденция ориентации на представляющиеся возмож-ти, установление прогноза развития ситуации на основании имеющейся инф-ции. Это прогноз-ние соотв перемещение технологий от более низкого к более высокому уровню. Примером такого прогнозирования может служить прогноз-ние в области электроники, микро и нано. 2)Нормативное прогноз-ние основано на миссии орг-ции, на тех потреб-тях и целях, к достижению кот эта орг-ция стремится. Примером норматив прогноз-ния явл прогноз-ние в области освоения космоса.