Управленческие решения и их эффективность

3) Планы являются средством координации  деятельности различных подразделений  при принятии управленческих  решений. В планах определяются  имеющиеся ресурсы, необходимые  для достижения намеченных целей  в рамках конкретного периода.  Планы охватывают деятельность  производственных отделений, поэтому  принятие управленческих решений  осуществляется в рамках своих  планов.

Преимущество планов перед правилами  состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Производственное отделение или  СЦХ—это низовой уровень ответственности  в фирме за законченный цикл хозяйственной  деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции  и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого  готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким  показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых  изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем  производственного отделения с  вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних решений  руководителями одного уровня  на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право  обсуждать проекты принимаемых  решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на  основе группового взаимодействия  и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений.

Во главе группы, создаваемой  иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать  решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим  руководителем. Вместе с тем члены  группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие  от двух предыдущих горизонтальных  механизмов, руководителю проекта  предоставляются линейные права,  аналогичные тем, которые даются  руководителям функциональных подразделений.

Возникает сетевая структура, позволяющая  принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

 Концепция разработки управленческого  решения в условиях кризиса На современном этапе Россия находится в условиях глубокого системного кризиса. Поэтому особое внимание следует обратить на то, каким образом организации выжить в данных условиях. Для этого была разработана концепция антикризисного управления, в ее основу лег опыт многих зарубежных стран, а также отдельных компаний. Наиболее важным этапом в антикризисном управлении является разработка и принятие управленческого решения (РУР). Классическое представление о РУР и всем антикризисном управлении далеко несовершенно. По сути дела для выхода из кризиса предлагаются стандартные схемы и инструменты. Это является принципиальной ошибкой, так как для решения любой проблемы метод должен соответствовать ей (проблеме). То есть для того чтобы срубить дерево, лучше взять топор, а не лопату. (Хотя в конечном итоге лопатой тоже можно срубить дерево, однако затраты времени и сил будут гораздо больше).

Для принятия решения в условиях кризиса необходимо понять его природу.

Если представить организацию  как систему, то тогда кризис представляет собой нарушение взаимосвязей между  элементами этой системы (несоответствие задачи, стоящей перед элементом, реальным его действиям). При этом необходимо отметить, что кризис может  проявляться на разных уровнях (макро, микро).

Для предотвращения кризиса или  для выхода из кризисной ситуации необходимо использовать многомерный (многоуровневый) анализ системы. То есть для того чтобы представить реальную проблему, стоящую перед организацией в условиях кризиса, необходимо попытаться выйти за рамки рассматриваемой  ситуации (посмотреть на проблему с  другой стороны). Это не может быть реализовано по средствам традиционных методов, они являются стереотипными  и не отражают реальной действительности. Необходимо также отметить, что для  выхода из кризиса нельзя применять  те технологии управления, которые  по сути дела и привели в кризисную  ситуацию.

Особенностью традиционных методов  является максимальное упрощение

происходящих процессов с целью  их скорейшего изучения (анализ и синтез). При этом происходит значительное сужение  области возможных решений, так  как стереотипное мышление не позволяет выходить за рамки изучаемого объекта. Важную роль в концепции антикризисного управления должны играть методы профилактики кризисов, то есть проблемы необходимо предвидеть заранее и делать все, чтобы они не проявились.

Таким образом, перед организацией в целом и перед ее руководителем (руководителями высшего и среднего звена), как лицом, принимающим решение, стоит проблема поиска принципиально новых схем принятия управленческих решений.

Такая схема уже существует, она  основана на принципах генерирующего  мышления и позволяет широко использовать так называемую технологию творческого  решения проблем (эвристический  подход).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Экономическая и социальная  эффективность управленческих решений.

В теории принятия решений отдельные  авторы выделяют понятия «управленческие  решения» и «управленческие действие». При этом под управленческими  решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного  органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению  выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать  как промежуточную фазу между  решением и действием, включающую воздействие  на социальную среду разработчиков  и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как  эффективность разработки решения  и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В  экономической теории различают  два вида эффективности: экономическую  и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З)

Э_э=Р/З;

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом  и методическом плане вопросы  оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому  чаще всего эффективность оценивается  на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность  поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений  подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться  хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

-   своевременность представления проекта решения,

-   степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств,

-  ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

-  расходы, связанные с разработкой проектов решений,

-   численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,

-  использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

-  степень риска в реализации решений и др.

Количественная оценка эффективности  управленческих решений во многом затруднена из – за специфических особенностей управленческого труда, которые состоят в том, что:

 

- управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

-  реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

-   результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

-   из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

-   затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

-   затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

Методологические подходы к  оценке эффективности решений.

При всех сложностях оценки эффективности  управленческого труда в большей  мере разработаны теоретико - методологические и методические приемы оценки эффективности  отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для  характеристики экономической эффективности  управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь  созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.