Управленческие решения и их эффективность

Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может  привести к большим потерям. Кроме  того, в некоторых ситуациях, с  течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.

Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с  воздействием неизвестных факторов.

Таким образом, рассмотрены две  полярные ситуации: решения полностью запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой практического  использования математических моделей  является не "проклятие размерности", т.е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные  модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея "гибкого" моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.

К перечню современных незапрограммированных  средств формирования управленческих решений можно отнести экспертные системы. Кроме того, изменился сам  подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений  применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений.

 

 

4. Технология принятия и реализации  управленческих решений.

Технология менеджмента рассматривает  управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут  быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных  последствий. Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

 

Количество информации, которую  необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко- математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут  быть различными:

1) метод, основанный на интуиции  управляющего, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

2) метод, основанный на понятии  "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом  подходе, предполагающий выбор  оптимальных решений на основе  переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать  принимаемые решения. Этот метод  требует применения современных  технических средств и, прежде  всего, электронно-вычислительной  техники. 

Проблема выбора руководителем  решения одна из важнейших в современной  науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность  принятия им одного из нескольких вариантов  возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность  выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения  к нему предъявляются следующие  требования:

обоснованность решения; оптимальность  выбора; правомочность решения;

краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям;

оперативность выполнения.

  Требования, предъявляемые к  технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решения.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

- формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

-  информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

-  выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

-   должна строго соблюдаться      соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

 Принятие управленческих решений  предполагает использование следующих  факторов: иерархии; целевых межфункциональных  групп; формальных правил и  процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии  решений осуществляется большинством  фирм с целью координации деятельности  и усиления централизации в  управлении.

2) Использование целевых межфункциональных  групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил  и процедур в принятии решений  — это эффективный путь координации  действий. Однако инструкции и  правила придают  жесткость  системе управления, что замедляет  инновационные процессы и затрудняет  внесение поправок в планы  в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии  решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

На практике существуют и другие способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.

Независимо от того, какой метод  для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях  должно следовать общей системе  планирования и утверждение капиталовложений.

Производственные отделения и  предприятия активно участвуют  в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских  идей, освоения нового продукта и запуска  его в производство.

Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях, Ее выполнение требует координации  усилий работников различных подразделений: по конструированию. технологичности, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.

Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается  решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего  одной фирмой- монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет  привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко повышает конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.

Механизм принятия управленческих решений.

Технология менеджмента имеет  следующий механизм:

1. Общее руководство принятия  решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений  руководителями одного уровня  на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль  в принятии решений (групповое  взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три—горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений  и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием  решений предполагает, что процесс  принятия решений находится в  руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен  в свою очередь вышестоящему  руководителю. Здесь создается иерархия  в принятии решений по линейным  должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

2) Правила принятия решений или  нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются  в среднем управляющем звене  в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая  политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых  изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы  и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.