Управленческая деятельность в организации

 

Раздел  4. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 

4.1 Мотивация 

Планирование  – это область управленческой деятельности, направленная на постановку и достижение целей организации. Это одновременно и предвидимый результат (цели), и направления действий, которым надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы (стратегии), которые следует применить.

Объектами плановых решений являются: постановка целей  и выработка стратегии, распределение  и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних  условий деятельности предприятия, определение необходимых стандартов и т.п. Принятие таких решений  является содержательной стороной процесса плани­рования, рассматриваемого в широком смысле слова. Планирование в узком смысле слова сводится к составлению специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги предприятия по достижению стоящих перед ней целей в рамках предстоящего (планового) периода

Мотивация –  это совокупность внутренних и внешних  движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, задают границы  и формы деятельности и придают  этой деятельности направленность, ориентированную  на достижение определенных целей. Влияние  мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может  меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Эффективность управления в очень большой степени  зависит от того, насколько успешно  осуществляется процесс мотивирования. 

Контроль  – это процесс обеспечения  достижения целей организации. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенны  действий. Контроль необходим для  обнаружения и разрешения возникающих  проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также  использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Принятие  решений – это составная часть  любой управленческой функции. Решение  – это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Управленческое  решение – это выбор, который  делает руководитель, чтобы выполнить  свои обязанности, определенные его  должностью. Цель управленческого решения  – обеспечение последовательного  движения организации к намеченным целям.

Требования, которым должно удовлетворять управленческое решение, следующие: своевременность  принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения.

Коммуникации  – это обмен информацией. Основная цель коммуникационного процесса –  обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией  не гарантирует эффективности общения  участвовавших в обмене.

Основные  виды коммуникаций: 

1) Коммуникации  между организацией и внешней  средой; 

2) Межуровневые  коммуникации в организации: 

-        коммуникации между уровнями  и подразделениями;  

-        коммуникации по восходящей; 

-        коммуникации между различными  службами, отделами; 

-        коммуникации руководитель –  подчиненный – группа. 

4.2 Мотивирование  подчинённых 

Рассмотрим  «мотивирование подчинённых» на примере  резюме- тренинга представленной компании.

Содержание:

1. Мотивирование  подчиненных.

1.1. Подбор  персонала с мотивацией, которая  может быть удовлетворена на  данном рабочем месте.

1.2. Теории  мотивации получившие мировое признание.

1.3. Индивидуальный  подход руководителя к своим  сотрудникам.

1.4. Использование системы мотивирования персонала.

1. Мотивирование подчиненных.

Что же такое  мотив? Мотив – это тот интерес  и потребности, которые заставляют человек проявлять активность, самостоятельность, заинтересованность, это то, что заставляет человека искать пути удовлетворения своих потребностей, интересов, и в этом поиске самым действенным является профессиональная деятельность. В магазины Магнит приходит персонал, имеющий свои потребности и интересы,  задача руководства понять какие это потребности и интересы.

1.1. Подбор персонала  с мотивацией, которая  может быть удовлетворена  на данном рабочем  месте.

Кандидат  приходит на собеседование потому, что у него есть какие-то мотивы и  потребности и он ожидает, что эти потребности он сможет удовлетворить, работая в сети «Магнит». Что привлекает его? И сможем ли сеть ему это дать? Вот те вопросы, на которые руководитель должен найти ответ в ходе собеседования.

Собеседование проходит по правилу 20Х80, т.е. наша задача сделать так, чтобы кандидат говорил 80% всего времени отведенного на собеседование, наша же задача быть активным на 20%. В процессе собеседования мы задаем преимущественно открытые вопросы (почему, каким образом, как долго и т.д.) это те вопросы, отвечая на которые кандидат максимально раскрывается.

Основные  задачи собеседования, выявить:

-мотивацию;

-способности;

-управляемость;

-безопасность.

1.2 .Теории  мотивации получившие мировое признание.

Для того, чтобы выбрать нужного нам сотрудника нужно самому хорошо разбираться в том, что же мотивирует людей на работу. Рассмотрим несколько теорий дающих ответы на этот вопрос.

Монетарная  теория Ф.У. Тейлора. Люди - «экономические существа». Люди работают, совершают действия и по количеству сделанного должна оплачиваться их работа. Такой опыт мотивирования был и в нашей компании. Было время когда сотрудники магазинов получали з\п от количества сделанного, и тогда стали замечать что сотрудники спешат сделать много и из-за этой спешки стало хромать качество.

Теория  Х и Y Мак – Грегора. Менеджеры делятся на две неравные группы: сторонники теории Х и сторонники теории Y.

Сторонники  теории Х убеждены в том, что подчиненные  пассивны и ленивы, не имеют честолюбия, предпочитают быть ведомыми, и сопротивляются изменениям.

Сторонники  теории Y убеждены в том, что если создать условия для работы, то люди смогут добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.

Теория  ожиданий Врума.

Происходит  оценка цели, исполнитель задается вопросами:

Могу ли я  это сделать?

Сколько я  за это получу?

Стоит ли прилагать  усилия?

И чаще отвечают на второй и третий вопрос, а первый воспринимается как само собой разумеющееся. Но стоит приступить к выполнению работы, как понимаем, что не хватает знаний, умений, навыков.

Но внешние  условия лишь часть причин; то, что  человек хочет или совершает, во многом определяется его внутренними побудительными силами. Мотивирование может, закончится неудачей, если не удастся определить, какая именно потребность двигает человеком. Все, что делает человек, - это удовлетворение каких-то потребностей. Среди различных путей их удовлетворения человек выбирает те, которые с наибольшей вероятностью приносят удовлетворение.

Ориентироваться в потребностях человека мешает их большое количество. Для целей  руководства наиболее подходящим

средством ориентировки является Иерархия потребностей А. Маслоу:

Самоактуализация

Самоуважение

Общение

Безопасность

Физиологические потребности

Поведением  двигают не все потребности одновременно: в каждый момент времени среди  них выделяется ведущая потребность. Потребности более высокого порядка могут пробуждаться только после удовлетворения потребностей более низкого уровня до определенного минимума. Как же потребности проявляются в магазинах «Магнит»?

В реальной жизни 1-й уровень редко становится актуальным в трудовой деятельности, т.к. мы изначально организуем эти процессы.

2-й уровень  проявляется в магазинах «Магнит»  – когда сотрудник знает какую  з\п он получит, есть предсказуемый график работы, знает свои обязанности, личность руководителя (адекватна и предсказуема), знает о изменениях в компании.

3-й уровень  налаживается общение между всеми  членами коллектива, в разговоре  чаще присутствует «мы», «у нас».

Создается стабильный коллектив.

4-й уровень  имеет 2 подуровня:

1-потребность  в уважении другими – нравится, когда хвалят

2- ориентация  на себя, т.е. сложно управляемый  человек.

5-й уровень  не каждый человек подходит  к самореализации, не у всех  имеются возможности для удовлетворения высших потребностей. Многое зависит от социально-культурной среды, от социальной позиции, от социального устройства и исторической эпохи - то есть от внешней социальной среды.

Тот, кто собирается мотивировать другого человека, должен отыскать такую деятельность, которая  позволит удовлетворить основные потребности подчиненного.

1.3. Индивидуальный подход  руководителя к  своим сотрудникам.

Мотивируя сотрудников, руководитель должен помнить, что цели организации и личные цели сотрудников  – совсем не одно и то же. Задача мотивирования – найти их пересечение и сделать так, чтобы цели сотрудников были хоть сколько-нибудь близки к организационным целям.

Нематериальное  мотивирование должно обязательно  опираться на конкретные потребности  сотрудников, учитывать индивидуальные различия людей. Все сотрудники одинаковы в том, что если дать им стимул, то они начинают двигаться. А стимулы бывают разные. То, что хорошо для одного, совсем не годится для другого.

Например:

Сотрудников, стремящихся к  достижению успеха, необходимо мотивировать профессиональным развитием, карьерным ростом, усложняющимися заданиями. Давать им обратную связь о результатах работы. Поручать задания,

результат которых очевиден и оценим.

Сотрудников, стремящихся к  избежанию неудач мотивировать надо стабильностью, надежностью и безопасностью (пенсией, соц. пакетом, стабильностью компании). В случае сопротивления исполнению – применять наказание.

1.4. Использование системы мотивирования персонала.

В.В. Путин: «Смысл наказания не в его суровости,а в его неотвратимости».

Мотивирование персонала выражается в нематериальном и материальном вознаграждении, наказании (штрафы, премии). Конкурсы, карьерный рост, праздники сочетают в себе два вида мотивирования, т.е. за выигрыш в конкурсе коллектив и отдельный сотрудник получает приз и уважение коллег, при повышении в должности - более высокую з/п и уважение близких, сотрудников, возможность самореализации...

В компании проводятся аттестации сотрудников с целью  их профессионального роста. По итогам аттестации аттестованному сотруднику могут предложить более высокую должность, директору при решении комиссии аттестовать его с благодарностью присваивается категория I или II, с ежемесячной выплатой премии в размере 3000 (I) и 1000р (II). Но при снижении показателей ММ может, возможно, снятие категории.

Премируют и  депремируют директоров за ведение кассовой дисциплины, невыполнение инструкций, пересчеты, неправильное заведение накладных в базе, несвоевременную отправку накладных…В положение о депремировании подробно указано кого за что могут оштрафовать.

Важно не переусердствовать  в начислении штрафов, т.к. любое  негативное воздействие не формирует положительного поведения, а формирует стремление не попадаться. Наказание хорошо срабатывает только в случае, когда человек понял, какое из действий наказуемо, если мотивация этого действия меньше, чем боязнь будущего наказания и если человек способен контролировать это поведение.