Упорядкування факторів внутрішнього середовища

Складність  тут полягає в тому, що спеціалізований  начальник може бути також і лінійним начальником або начальником, що займається оперативною діяльністю. Так, служба закупівель, якщо вона проводить закупівлі для підприємства, є оперативною службою. Але якщо служба закупівель займається вказівками про те, як повинні проводитися ті або інші закупівлі, надає кожній із служб самій проводити ці закупівлі відповідно до встановленої процедури, то в цьому випадку вона виявляється на положенні штабної служби. На дуже крупних американських підприємствах також є цілий ряд штабних служб, що відносяться до центрального апарата управління фірмою, забезпечуючи визначену координацію на підприємстві і єдність вживаних на ньому методів.

Тому  ми вважаємо за можливе розрізняти в рамках однієї і тієї ж функції  лінійні служби від штабних служб. Якщо перші говорять: "Робіть", володіючи певними повноваженнями в області реалізації оперативної  діяльності, то другі говорять: "Якщо ви робите, то робіть це таким чином", володіючи певною компетенцією в  області відповідних процесів і  методів.

Але це не дає підстави для проведення відмінності  між дорадчими (консультативним) органом  і функціональною службою без  уточнення питання про повноваження, що надаються. Це випливає також з  дослідження характеру служб.

Доцільно  проводити відмінність між основними  і допоміжними службами. При викладі  теоретичних концепцій про функції, що розглядаються як типові функції, ми цікавилися значенням, яке може мати такий аналіз, і ми отримали з  цього аналізу уявлення про відмінність  між основними функціями і  допоміжними.

Так, до основних функцій були віднесені  функції виробництв і збуту, а  до допоміжних — функції обліку і організації управління. При  простій структурі управління звичайно не існує спеціалізованих служб  для здійснення допоміжних функції  і кожний лінійний начальник сам  здійснює частину цих функцій. Так, начальник виробництва займається підготовкою своїх робітників, веде матеріальний облік і виконує  роботи, зв’язані  з поточним адмініструванням (але не з адмініструванням в значенні управління). Начальник збуту поступає аналогічним образом. Навпаки, при  розширенні підприємства виникає необхідність в створенні допоміжних служб для розвантаження начальників (переобтяжених здійсненням своєї основної функції.

Фактично  служби, що відповідають допоміжним функціям, можуть бути віднесений до генеральної  дирекції або, навпаки, можуть бути віднесені  до оперативних служб, з якими  вони частіше всього стикаються, безвідносно  до того, чи проводять вони для цих  оперативних служб які-небудь дослідження  або одержують від них різну  документацію.

Так, служба вивчення ринку має більш всього зв'язків з комерційною функцією, а служба аналітичної бухгалтерії і калькуляції витрат виробництва одержує документацію від виробництва. Ці допоміжні служби можуть займатися різними видами діяльності:

а) Збір і представлення відомостей. Такі служби не здійснюють ніякої оперативної  діяльності, але реєструють її результати. Це основна робота бухгалтерії і  статистичної звітності.

б) Управління підсобними видами діяльності. Заводська  столова, служба прийому і т.д.

 в)  Дорадча (консультативна) діяльність, як така. Це служба організації  управління, підготовки кадрів, оплати  персоналу. Таким чином, допоміжні  служби можуть займатися трьома  видами діяльності. Але найбільші  труднощі при розподілі Відповідальності  виникають з діяльністю дорадчих  органів.

 

 

 

 

 

 

 

3.2.    Шляхи вдосконалення управління.

 

Аналіз  внутрішнього середовища підприємства передбачає вивчення внутрішнього середовища підприємства для оцінки його відповідності  умовам ринку, наявності інструментів адаптації та гнучкості у пристосуванні  до змін зовнішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації  – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації.

До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди.

Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група  працюючи разом.

Завдання організації – це передбачена  робота, серія робіт або частина  її, яка повинна бути виконана заздалегідь  встановленим способом у заздалегідь  обумовлені строки.

Структури організації – це логічні  взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям.

Технології – це процес перетворення в системі, який складається з  відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над  ресурсами та інформацією з метою  перевтілення їх у бажану продукцію.

Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний  фактор будь-якої організації.

Одне з найважливіших вимог, запропонованих до організації керування, укладається в забезпеченні високої  оперативності, надійності (стабільності) і повноти контролю й керівництва  ходом виробництва. Інша важлива вимога, якій повинна відповідати організація керування виробництвом, укладається в забезпеченні максимальних умов для прискорених темпів розвитку підприємства. Великий вплив на ритмічність роботи основного виробництва робить забезпечення цехів і ділянок всіма видами енергії й справним устаткуванням. Тому неодмінною умовою раціональної організації керування є забезпечення безперебійного й високоякісного технічного обслуговування виробництва, чіткої роботи допоміжних й обслуговуючих підрозділів підприємства.

Серед умов ефективної діяльності підприємства - правильна організація внутріфірмової планово-економічної роботи. У такому випадку організаційна система повинна забезпечити високий організаційний рівень економічної й фінансової роботи на підприємстві. У той же час аналіз організації економічної роботи на підприємствах показує, що планово-економічна діяльність, як правило, розосереджена по декількох структурних підрозділах й, незважаючи на єдність змісту, будується на різних підприємствах зовсім по-різному, іноді далеко не кращим образом.

Важливою вимогою, запропонованою до організації керування підприємством, є встановлення правильної системи  підпорядкованості органів керування  й чітке розмежування функцій, особливо в області оперативного керівництва  виробництвом. У цей час питання оперативного керівництва вирішуються по-різному. Ці розходження знаходять висвітлення в організаційній структурі підприємств, у кількості ланок керування й у розподілі функцій безпосереднього керівництва окремими підрозділами підприємства. Раціональна побудова організації керування виробництвом повинне передбачати мінімальну кількість щаблів керування від робітника до керівника підприємства.

Сучасна організація керування  підприємством потребує чітких взаємозв'язків  між органами керування виробництвом і раціонального документообігу на підприємстві, взаємозв’язки між  структурними підрозділами повинні  бути максимально простими й виключати  всякі елементи дублювання.

Таким чином, у процесі створення  й удосконалювання організації  керування підприємством необхідно  враховувати весь комплекс вимог, запропонованих до неї з боку виробництва. Тільки при цьому умові система керування  буде відповідати завданням підвищення ефективності виробництва, висунутим  у цей час у зв'язку з переходом  до ринкових відносин.

Внутрішньо-організаційні процеси, які формуються і направляються  менеджментом, включають в себе три  основні під процеси: координація, прийняття рішень, комунікації.

Технологія, що включає в себе технічні засоби та способи їх комбінування і використання для отримання  кінченого продукту, є предметом  пильної уваги зі сторони менеджменту. Управління повинно вирішувати питання технологій та здійснення їх найбільш ефективного використання. В сучасних умовах менеджмент не повинен дивитися на технології тільки з точки зору підвищення продуктивності та ефективності. Дуже важливо врахувати те, як нові технології можуть вплинути на клімат всередині організації, як вони можуть подіяти на її „організм”[1, c. 259-260].

Кадри являються основою будь-якої організації. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між  ними, включає їх в процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуненню по роботі. Люди, які працюють в організації, дуже відрізняються  один від одного по багатьох параметрах: стать, освіта, вік, національність, сімейне  положення та ін. В зв’язку з  цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів в поведінці та діяльності кожної окремої людини та намагатися усунути негативні наслідки його дій.

Організаційна культура здійснює сильний  вплив як на її внутрішнє життя, так  і на її положення у зовнішньому  середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів та вірувань відносно того, як дана організація повинна і  може реагувати на зовнішній вплив, як слід вести себе в організації, який смисл функціонування організації  та ін. Носіями організаційної культури є люди, але виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом, зокрема, вищим керівництвом. Організаційна  культура може відігравати велику роль у мобілізації всіх ресурсів організації  на досягнення її цілей. Але й також  може являтися потужним гальмом на шляху досягнення цілей, в особливості  якщо для цього знадобиться проведення змін. Тому потрібно приділяти велику увагу рішенню питань формування, підтримки та розвитку організаційної культури.

У процесі проектування підприємства створюються як цілісні організми. Потужність і технічний рівень їхніх  цехів спочатку пропорційні один одному. Через деякий час після  початку діяльності під впливом  об'єктивних умов (науково-технічного прогресу, зовнішнього середовища й  ін., а також суб'єктивних дій керування, коли рішення приймаються без  обліку того, що підприємство являє  собою систему), ці пропорції можуть порушуватися. Зміна по потужності або обсягу якого-небудь елемента системи  змінює співвідношення між всіма  її елементами й у такий спосіб впливає на систему в цілому. Іноді  ці зміни можуть зруйнувати дану систему, оскільки поставлена перед нею ціль не може бути виконана. Отже, у процесі  керування не можна не враховувати, що підприємство, будучи системою, складається  із пропорційно співвідносної кількості  певних елементів виробництва.

Важливу роль у визначенні особливостей елемента грає його функціональна специфічність. Елементи функціонують у системі  в процесі взаємодії. Будь-яка  зміна одного з елементів викличе  зміна характеру зв'язку між елементами, а також зміна елементів, на які  зроблений вплив. Зв'язок між елементами стійка. Це обумовлюється їхньою здатністю  протидіяти факторам розриву зв'язку й відтворювати порушені. Наприклад, у чинність впливу зовнішнього середовища або неправильного внутрішнього впливу (керування) можуть порушитися пропорції в співвідношеннях  елементів, певні зв'язки між ними. У цих випадках вступає в дію  механізм саморегулювання системи. Зайві потужності, створені на підприємстві без обліку пропорційності, хоча й  будуть перебувати в цеху, але вийдуть  із кругообігу виробничих фондів як невикористовуванні. Недостача потужностей в окремих  елементах системи порушить кількісні  зв'язки між групами машин і  викличе потреба в коректуванні або навіть у зміні мети для  всієї системи. Власне кажучи, утвориться нова система, до складу якої не ввійдуть багато елементів. Кожен елемент  може діяти завдяки функціональній активності інших елементів, що перебувають  у взаємозв'язку. Випробовуючи вплив  з боку одних елементів, вони самі впливають на інші елементи системи.Структура  системи заснована на впорядкованому взаємозв'язку елементів. Ця вимога ставиться  не тільки до складу, потужності цехів  основного виробництва, технічному рівню допоміжного виробництва, але також і до окремих економічних  й організаційних заходів. Наприклад, якесь захід впливає на одні елементів  позитивно, а на інші негативно. Тому приймати рішення можна, лише зваживши чинність як позитивного, так і негативного  впливу й всебічно оцінивши загальні результати.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок.

 

Отже, проаналізувавши усе вищевикладене, можна зробити наступні висновки:

Організація - це переважно відкрита система, цілість, що складається з  багатьох взаємопов'язаних частин, які  тісно перехрещуються із зовнішнім  світом. Відповідно до системного підходу до управління, організація, як відкрита система, функціонує й розвивається завдяки наявності в ній певних елементів, які дають змогу своєчасно і адекватно реагувати на сигнали зовнішнього оточення. Ці елементи і являють собою її внутрішнє середовище. Воно формується під впливом різних факторів. З одного боку - це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє середовище має відповідати, з другого - розміри організації. Великі підприємства з тисячами працівників вимагають зовсім іншого управління, ніж підприємства малого бізнесу.