Типы власти и характер ее осуществления

     Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три

     существенных  элемента:

     1. Предписать обязанности (задания)  непосредственным подчиненным.

     2. Предоставить власть подчиненным,  необходимую для выполнения этих

     обязанностей.

     3. Установить обязательство (ответственность  части подчиненных) исполнять

     свои  обязанности успешно.

     Предписание обязанностей — это первый элемент  процесса делегирования.

     Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые

     менеджер  или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной

     подчиненному. Даже если менеджер добивается, что  подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания.

     Второй  шаг в делегировании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обязанности.

     Баланс  между властью и обязанностью является главным для эффективного

     делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.

          Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность. Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашается, что он несет ответственность за успешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также позволяет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность.

     Менеджер может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, ответственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному.

     Несмотря  на то, что ценность делегирования  выглядит довольно очевидно,

     существуют  разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном и в 3) организации.

     1) Супервизоры или менеджеры создают  препятствия для делегирования, когда они становятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность: они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным; они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью; они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»; они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим; они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

     2) Подчиненные могут стать препятствиями  для делегирования, когда: они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность; они боятся провала; они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнительного вознаграждения;

     они испытывают недостаток информации или  ресурсов, требуемых для выполнения работы;

     они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пытаться решать

     проблему  самим.

     3) Показатели организации или ее  культура могут блокировать эффективное

     делегирование, когда: организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать; в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные.

     Распределение делегирования власти среди организационных  единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация. Этот вопрос исследуется в следующем подразделе.

 

     1.4.2 Децентрализация

     Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному,

     организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централизации. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти в централизованных и децентрализованных организациях.

     Абсолютная  централизация или децентрализация  редко существует в организации.

     Многие  успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения власти. Например, «ОМ» («Дженерал моторз») позволяет каждому главному производственному подразделению («Бьюик», «Шевроле» и др.) действовать в рамках отдельного бизнеса, тогда как «Форд» сохраняет несколько производственных линий, но централизует решения, связанные с маркетингом, поощрением и производственным развитием. Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на непрерывной линии «от централизации к децентрализации» подходит для их фирмы.

     Факторы, воздействующие на принятие решений  о децентрализации, можно

     разделить на внешние или на внутренние. Внешние  факторы подразумевают вопросы, включающие окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Имеются и некоторые другие внешние моменты, разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства и изменчивости конкурентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации, этому также способствует более разнообразное производство.

     Внутренние  факторы относятся к характеристикам  фирмы и ее культуре. Эти важные факторы включают размер компании, отношение к контролю за ценами, стремление к единообразию политики, философию менеджмента, равно как и различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей организации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или децентрализации), а философия менеджеров отражает эту культуру. Наконец, вследствие уникальности видов их деятельности в некоторых функциональных областях имеется тенденция к большей децентрализации, чем в других областях.

     Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий.

 

     1.4.3 Рекомендации по применению делегирования

     Здесь приведены восемь рекомендаций, которым  должны следовать начинающие менеджеры, если они хотят грамотно делегировать полномочия.

     1. Во время делегирования ясно  и полно определите ожидаемый  уровень исполнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип требуемого действия.

     2. Установите время, когда подчиненный  будет докладывать о результатах своей деятельности по осуществлению делегированного задания.

     3. Информируйте всех, на кого распространяется  делегирование, что делегирование произошло.

     4. Обеспечивайте всех информацией,  имеющей отношение к выполнению задания во время делегирования.

     5. Позволяйте подчиненным участвовать,  если это возможно, в определении того, какие задачи делегировать и когда.

     6. Избегайте принятия «направленного  вверх» делегирования, требуя  у подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настаивали, чтобы ваши решения были первыми.

     7. Вначале оцените сроки достижения результатов, а не средства или методы.

     8. Делегируйте последовательно, а  не только когда вы перегружены или когда задачи вам неприятны.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.1 Типология власти в МТЭК

     В рассматриваемой мной организации основной тип власти – власть, основанная на силе закона. Так как МТЭК – государственное учреждение, его работа контролируется уставом колледжа, а также законодательными актами. Все учащиеся и работники колледжа обязуются подчиняться этой власти. Законная или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные и уставные меры воздействия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Осуществляется власть лично директором колледжа, его заместителями, деканатом и преподавателями.

     В колледже наблюдается использование таких видов власти, как вознаграждение; власть, основанная на качествах лидера; основанная на экспертных знаниях, основанная на принуждении.

     Остановимся на власти, основанной на принуждении. Этот тип власти имеет недостатки, как, например, то, что подчиненные  остаются недовольны решениями управляющих. Управляющие в этом случае придерживаются мнения, что работники (в нашем  случае это студенты и в какой-то степени преподаватели) ленивы и  их можно заставить работать только таким образом.

     Рассмотрим  ситуацию, произошедшую в колледже не так давно. Появилось известие, что количество пропущенных часов  без уважительной причины, не приводящее к последствиям (выговор, лишение  места в общежитии, отчисление), администрация  собирается сократить до двух, то есть, до одной пары. Вероятно, со стороны  администрации это решение казалось подходящим, так как студенты должны были начать избегать пропусков занятий из-за страха перед отчислением, в связи с чем выросла бы посещаемость и успеваемость в целом. Мое мнение – это намерение было абсолютно бесперспективным, так как прогулы должны были неизбежно случаться, а кураторам групп и деканам добавилось бы огромное количество неприятной работы. Если бы это решение было осуществлено на практике, колледж ждало бы множество последствий, таких, как массовое отчисление студентов и возмущение с их стороны.

     Мы  можем представить себе следствие  применения власти, основанной на принуждении. Даже если она дает положительный  результат, на мой взгляд, применять  ее нежелательно, так как подчиненные  становятся недовольны решениями управляющих  и это портит общую атмосферу  доверия и уважения к власти. Однако, если взглянуть на ситуацию беспристрастно, власть, основанная на принуждении, может давать нужные результаты, и со стороны науки менеджмента применение этого типа власти может быть обосновано.

     Также хотелось бы рассмотреть ближе власть, основанную на качествах лидера. Лидер  – человек, пользующийся уважением, тот, за кем хочется последовать в его решениях, чьи решения принимаются подчиненными с уверенностью в том, что они будут правильными. Такой тип власти очень подходит для управления в любой организации. В нашем колледже он используется преподавателями, например, Кузнецовой Е.В. Елена Владимировна Кузнецова является признанным лидером, так как студенты, видя ее энергетику, ее готовность работать, ее харизматичность, согласны помогать ей во всем, как уже показала практика. Расположив к себе студентов, создав атмосферу доверия в своей группе, она смогла добиться больших результатов в организованности группы.