Теоретические основы выбора стратегических позиций в конкуренции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Стратегическое управление  конкурентными позициями и действиями

 

Стратегическое управление конкурентными действиями начинается на любой предпринимательской фирме  с формирования целевых стратегических установок и включает в себя обоснование  и решение менеджментом фирмы  следующих задач:

- создание, воспроизведение и последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентных действий;

- обеспечение реальной конкурентоспособности  фирмы на уровне, позволяющем  осуществлять намечаемые конкурентные  действия в отношении вышеуказанного  внешнего окружения, включая выработку  организационной стратегии фирмы,  которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

- определение стратегических полей  конкуренции и стратегическое  планирование конкурентных действий; определение коридоров стратегического  маневрирования в процессе соперничества на избранных полях;

- анализ и предугадывание стратегических  установок конкурентов; определение  путей и способов использования  конкурентных пре имуществ представителей  внешнего окружения фирмы в  ее собственных интересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения;

- формирование и применение  идеологии стимулирования (стратегического  стимулирования) сотрудников компании  на участие в совершении конкурентных  действий в отношении стратегического конку рентного окружения;

- определение состава и уровня  стратегических конкурентных позиций  фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса; определение  типа конкурентного статуса, который  мог бы обеспечить предпринимательской  фирме решение вопроса о жизни и смерти;

- определение и установление  системы инструментов стратегического  контроля исполнения стратегических  установок структурными и функциональными  подразделениями фирмы (стратегический  контроллинг);

- определение условий и порядка изменения стратегических целевых конкурентных установок.

Прагматическая стратегия  конкурентного поведения здравомыслящих субъектов бизнеса всегда опирается  на наличие в их распоряжении стратегического  конкурентного потенциала , под которым  следует понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы.

Указанную взаимосвязь  можно определить как закон мотивированного  интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса . Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими постоянное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных действий. Поэтому во избежание излишней романтизации конкурентных стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учета прагматических стратегических мотивов конкурентного поведения данной компании разработкой стратегии конкуренции занимаются, как правило, специализированные научно-аналитические подразделения фирмы (центры стратегического планирования, департаменты стратегического анализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компании.

Важным следствием укрепления стратегического  конкурентного потенциала предпринимательской  фирмы выступает обеспечение  реальной конкурентоспособности фирмы  на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении стратегического внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне. Рассматриваемый результат назовем формированием, становлением и последовательным укреплением стратегической конкурентоспособности данной фирмы⁵.

Проявление сформулированного  выше закона мотивированного интеллектуального  развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь характер математического ожидания. Его суть может быть выражена про сто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влияния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.

Данный закон играет важную роль и в процессе стратегического  планирования субъектами бизнеса своих  конкурентных действий. Под стратегическим планированием конкурентных действий понимаются последовательно осуществляемые управленческие операции:

- по выбору полей  (поля) конкурентных действий, а также  состава направлений, видов и  методов самих конкурентных действий, которые следовало бы применять  в отношении тех или иных  представителей стратегического окружения, определению степени интенсивности конкурентных действий и границ коридора стратегического конкурентного маневрирования;

- по утверждению указанных параметров  конкурентных действий в виде  документов (стратегических планов), имеющих директивный характер для всех без исключения подразделений и сотрудников компании, а также аффинированных лиц и дочерних компаний;

- по доведению указанных документов  до всех непосредственных исполнителей; такая процедура устанавливает  обязанность следования стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всех вышеупомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний данной фирмы.

Стратегическое планирование конкурентных позиции начинается субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических полей конкуренции. Поскольку стратегическую конкурентоспособность субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно обнаружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпринимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением. Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратегическое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от сотрудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия не могут складываться на всех без исключения конкретных областях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Стратегически выгодными для той  или иной фирмы можно назвать  такие поля конкурентных действий, выбор которых, с одной стороны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками, а, с другой стороны, не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным является то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурентных преимуществ.

Стратегически невыгодными  следует признать такие поля конкурентных действий, выбор которых выгоден  не данному субъекту предпринимательского бизнеса, а его сопернику. Стратегически  нейтральным является поле конкурентных действий, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперником.

Выбор руководством предпринимательской  фирмы стратегически выгодных полей  является начальным этапом стратегического  планирования конкурентных действий данной фирмы. Далее следует перейти к определению состава и степени интенсивности конкурентных действий. Для этого, прежде всего, выбираются стратегические стереотипы конку рентного поведения.

Стратегические стереотипы конкурентного поведения являются элементом имиджа компании. Поэтому, характеризуя ту или иную предпринимательскую фирму, уже приобретшую известность во внешнем окружении, многие представители этого окружения зачастую используют стереотипные определения, которые бывает порой чрезвычайно сложно сломать. Таковыми являются функциональные и оценочные стереотипы , такие, к примеру, как фирма, торгующая ширпотребом, дорогая фирма для богатых клиентов, наглый бизнес, агрессивная фирма, фирма, мозолящая глаза, блестящая фирма, популярная марка продукции и т.п.

Под стратегической обороной субъектов бизнеса понимается совокупность оборонительных действий данных субъектов  бизнеса против стратегических противников  на стратегически невыгодных или  ней тральных полях конкуренции. Под стратегическим наступлением понимаются наступательные действия на стратегически выгодных полях конкуренции, под стратегическим отступлением – отступление со стратегически невыгодных полей конкуренции, под стратегической изоляцией – уход от взаимодействия с конкурентами (возможно, по причине отсутствия таковых) при сохранении за собой стратегически выгодного или нейтрального поля конкуренции. Стратегическая комбинация видов конкурентных действий наблюдается в тех случаях, когда фирма одновременно действует на разных стратегических полях против разных представителей внешнего окружения, либо на разных стратегических полях против одного и того же соперника.

Наряду со стратегическим комбинированием  субъектами бизнеса видов конкурентных действий имеет место и стратегическое комбинирование методов конкурентных действий . Такое комбинирование всегда определяет сочетание полей, на которых компания может действовать (добровольно или вынужденно) против своего стратегического окружения.

Такой же частью стратегического  планирования выступает и определение интенсивности конкурентных действий против представителей внешнего окружения. Заметим, что степень интенсивности конкуренции с отдельными представителями этого окружения может быть не одинаковой, что также имеет стратегическое значение.

Реальная конкурентоспособность субъектов бизнеса выявляется (распознается) не только благодаря собственным усилиям по укреплению конкурентного потенциала, но также посредством сравнения собственных способностей со способностями конкурентов, которые так же являются объектами динамических изменений, большинство из которых могут вовсе не зависеть от действий конкретных соперников. Они могут определяться внутрифирменными предпосылка ми и зависимостью от других стратегических соперников.

Получается, что чем, к  примеру, менее конкурентоспособным  оказывается на деле тот или иной представитель стратегического  внешнего окружения компании, тем, почти  автоматически, более конкурентоспособной  в стратегической области бизнеса  оказывается сама данная компания. И, наоборот, чем более конкурентоспособно стратегическое окружение фирмы, тем меньшей выглядит ее собственная стратегическая конкурентоспособность. Данная зависимость параллельной эволюции конкурентов может быть определена как эффект встречных курсов . Она, как мы видим, имеет важное значение при выявлении уровня реальной конкурентоспособности каждого из действующих субъектов бизнеса, но учет вероятного эффекта встречных курсов может оказаться стратегически важным, как только речь зайдет о сопоставлении со стратегическими соперниками и другими представителями стратегического внешнего окружения.

Эффект встречных курсов может  использоваться в процессе стратегического  планирования компанией своего конкурентного  поведения в следующих направлениях:

- созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей стратегического окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование  на слабых сторонах действий  представителей стратегического  конкурентного окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование  на сильных сторонах действий  представителей стратегического  конкурентного окружения фирмы;

- прямое стратегическое паразитирование  на бизнес идеях, положенных  в основу стратегических установок  и стратегий конкурентного поведения фирм-соперников, а также на мотивах, которыми руководствуются фирмы соперники (это и называется стратегическим перехватом).

Другим характерным  проявлением стратегического мотивационного прагматизма выступает уже упоминавшийся  перехват чужих стратегических инициатив , который можно рассматривать как отдельную разновидность стратегических конкурентных действий, и в то же время как особенную форму все того же стратегического конку рентного паразитирования. Речь идет о применении группы стратегических поведенческих стереотипов, в состав которой входят копирование в полном объеме стратегий конкурентов или их элементов и последующее воспроизведение их как бы обновленных полно-объемных стратегий или их элементов в свежей авторской редакции.