Теоретические основы реструктуризации

Для решения подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификации и мировоззрения.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

• производится оценка ситуации и своих возможностей;

• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа  реструктуризации;

• эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим  управлением.

Возможен такой способ реструктуризации предприятия, который  предусматривает усложнение и развитие процесса на каждом следующем этапе.

Например:

1 э т а п . Обдумывание  общеизвестных шагов, осознание  простых истин: деятельность должна  быть целенаправленной; деньги появляются только от продажи продукта, и их надо уметь считать.

2 э т а п . Принимаются  решения, лежащие на поверхности:  проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что "берут" покупатели), то теперь, считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также исходя из того, что выгодно производить предприятию.

3 э т а п . На базе  новых оценок проводится первичная  реструктуризация (сокращаются лишние  производства и запускаются новые).

4 э т а п . Экстенсивные  факторы развития исчерпаны, внедряется  интегрированная функциональная  система управления – бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (экономики); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков – автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой.

5 э т а п . Дивизионализация (реструктурирование основного производства); внедрение прожект-менеджмента;

стратегическое планирование; переход к сетевой логистике (выбор  крупного дис рибьютора или создание собственной дистрибьюторской сети).

6 э т а п . Переход  к реинжинирингу бизнес-процессов1.

Основными принципиальными  задачами концепции реструктуризации являются:

1) комплексная бизнес-диагностика  предприятия;

2) определение основных  целей, задач и принципов реструктуризации;

3) определение бюджета,  сроков и необходимых мероприятий  для реализации проекта реструктуризации;

4) определение ожидаемой  эффективности проекта, основных  рисков и способов их минимизации.

В связи с различным  финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации только на этом предприятии.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (Business Process Reengineering) – метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

используется как комплексное  средство реорганизации предприятия  или отдельных ее организационных  единиц. Подразумевает создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия. Применяемые методы характеризуются радикальным характером преобразований, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременностью осуществления преобразований, применением продвинутых информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС – совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с  одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

 

Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес-процессами называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.

Возможные разделы программы  – цель и содержание работ, общая  характеристика предприятия, анализ финансово-экономического состояния, анализ товарных рынков и  конъюнктуры продукции, план реструктуризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением.

Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.

Методы, используемые для  разработки концепций (программ) реструктуризации, включают:

1. Комплексный финансово-экономический  анализ состояния предприятия,  в том числе и с детализацией  до отдельных

структурных подразделений.

2. Комплексную бизнес-диагностику  предприятия (анализ стратегии  развития, маркетинговой и сбытовой политики,

учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-

управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).

3. Разработку прогнозной  финансово-экономической модели  развития предприятия на 3 – 5 лет без проведения

реструктуризации.

4. Определение основных  преимуществ и проблем предприятия,  разработку предложений по оптимизации состояния

предприятия (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее

финансирования, децентрализация  или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры,

внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).

5. Разработку нескольких  альтернативных прогнозных финансово-экономических  моделей развития предприятия с

учетом основных возможных  мероприятий и рисков, определение  базового варианта.

6. Разработку итогового  документа для практической реализации  проекта – Программы реструктуризации.

Этапы реструктуризации представлены в табл. 3. Принципиальная схема реструктуризации предприятий (организаций)

приведена на рис. 3,

а структура задач реструктуризации – на рис. 4. Иерархия задач реструктуризации представлена в табл. 4.

Реструктуризация предприятия  является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого

разного профиля и направленным на повышение эффективности использования  собственного внутреннего потенциала

организации и адаптацию  к новым рыночным условиям.

3. Этапы реструктуризации

Этап	Содержание
Полная диагностика	Финансового состояния Состояния активов Загрузки ресурсов (технологические  ресурсы, персонал, производственные мощности) Структуры издержек
Разработка концепции реструктуризации	Анализ: миссии; организационной культуры; организационной структуры; бизнес-процессов; положения на рынке; стратегий развития
Разработка программы (проекта) реструктуризации	Бизнес-план Планы действия по направлениям Описание новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов Стратегии
Реализация программы реструктуризации	Детализация планов Информирование персонала Обучение персонала Реформирование организационной  структуры Внедрение новых функций  и бизнес-процессов Финансовая и производственная реструктуризация Контроль сроков

 

 

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания  менеджерами компании ее необходимости,

показателями чего могут  стать:

• кризисное положение  на предприятии, возможность банкротства;

• необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

• появление тенденции  к спаду объема продаж продукции  предприятия;

• появление (усугубление) административных проблем;

• устойчивая тенденция  к увеличению накладных расходов;

• ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

• тенденция к ухудшению  основных экономических показателей  по сравнению с конкурентами или удачными, с точки

зрения руководства, периодами  деятельности компании;

• невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

• отсутствие системы учета  рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Принципиальная схема реструктуризации предприятий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Структура  задач реструктуризации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Иерархия задач  реструктуризации

Направление	Содержание
Диагностика	Стратегический анализ (миссия, цели, стратегии) Ситуационный анализ (клиенты, конкуренты, партнеры, рынок) Организационно-управленческий анализ (структура, функции, процессы, методы управления, информационные потоки) Финансовый анализ (движение денежных средств, структура капитала) Производственно-хозяйственный  анализ (использование производственного  потенциала)
Проект реструктуризации	Анализ результатов диагностики Проект изменений Проект развития Расчет затрат График проекта Расчет эффективности Оценка рисков
Реализация проекта реструктуризации	Совершенствование структуры  и функций управления Изменение стратегий Изменение структуры и  функций управления Реинжиниринг бизнеса 1Логистика Менеджмент качества Информатизация
Развитие методов управления	Снабжение и сбыт Цены Финансовая политика Финансовая отчетность Инвестиционная политика
	Кадровая политика
1Логистика решает три группы задач: 1. Определения необходимого запаса сырья, материалов и комплектующих  изделий. 2. Проведения входного контроля потребляемых сырья, материалов и комплектующих изделий; расчет мощностей основного и вспомогательного оборудования; осуществление производственных операций; определения сроков производства, объемов нереализованной продукции, порядка обновления физически и морально устаревшего технологического оборудования, осуществления промежуточного и  выходного контроля качества производимой продукции. 3. Выбор каналов товародвижения и сбыта продукции, оптимальных  направлений и объемов товаропотоков, количества складов готовой  продукции и способов ее транспортировки, разработку сети предпродажного и послепродажного обслуживания продукции, разработку единой системы  учета движения и сбыта продукции.

 

Выявление необходимости  организационных преобразований происходит путем проведения дискуссий, установочных

собеседований, анкетирования  руководителей высшего, среднего и  низшего звеньев, что позволяет  оценить общее

положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения структурных изменений в производственную

деятельность предприятия  для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних

экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных  производств, созданию новых функциональных

служб, хозяйственному обособлению  технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации

ресурсов и усилий на стратегически  перспективных направлениях.

Процесс организации осуществления  реструктуризации носит достаточно универсальный характер, свойственный

реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным и ответственным делом  для организации и ее руководства, поэтому большое

значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана  или

организационного проекта.

Первым этапом и залогом  успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании,

ориентированная на определение  проблем компании, ее слабых и сильных  сторон, места компании на рынке и среди

конкурентов. Диагностика  должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного

организма по отношению к  внешнему бизнес окружению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Виханский, О.С. Практикум по курсу "Менеджмент" / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Гардарики, 1999.

 

2. Горемыкин, В.А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия : методическое пособие / В.А.

Горемыкин, А.Ю. Богомолов. – М. : ИНФРА-М, 2007.

 

3. Инвестиционное проектирование: практическое руководство

по экономическому обоснованию  инвестиционных проектов / под ред. С.И. Шумилина. – М. : АО "Финстатинформ", 2005.

 

4. Крылов, Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия / Э.И. Крылов,

В.М. Власова, И.В. Журавкова. – М. : Финансы и статистика, 2003.

 

 

5. Коротков, Э.М. Антикризисное управление : учебник / Э.М. Коротков. – М. : ИНФРА-М, 2000.

 

6. Кравченко, В.Ф. Организационный инжиниринг : учебное пособие / В.Ф. Кравченко. – М. : ПРИОР, 2009.