Теоретические основы мотивации персонала

     Долг руководителя  заключается в том, чтобы тщательно  наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,  какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

     б) С развитием  экономических отношений и совершенствованием  управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.

      Согласно  теории МакКлелланда, люди, стремящиеся  к власти, должны удовлетворить  эту свою  потребность и   могут это сделать при занятии  определенных должностей в организации.

      Управлять  такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу  по иерархии на  новые должности   с помощью  их  аттестации, направления   на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют   широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны  способствовать этому.

      в) Теория  мотивации Ф. Герцберга появилась  в связи с растущей необходимостью  выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов  на  мотивацию человека.                                                         

    Фредерик Герцберг  создал двухфакторную модель, которая  показывает удовлетворенность работой.

      Модель  Герцберга отражена в таблице  1

 Таблица 1.  Двухфакторная  модель Герцберга

 

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и  администрации Условия работы Заработок	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение  результатов работы
Межличностные отношения  с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного  контроля за работой	Высокая степень ответственности     Возможности творческого  и делового роста

 

      Первая  группа  факторов (гигиенические  факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними   потребностями, а также  с   окружающей средой,  в которой   осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить о необходимости  обобщения  содержательной части работы.                                                   

    Гигиенические   факторы  Ф.  Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.                         

    Разница   в  рассмотренных  теориях   следующая:  Маслоу,  рассматривал  гигиенические факторы, как нечто,  что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

     Таким   образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании потребностей и  выявлении факторов, определяющих  поведение людей. 

 

1.2.2  Процессуальные  теории мотивации 

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий  работников и выборе  определенного вида  поведения для достижения конкретных целей.  К таким теориям относятся теория ожиданий, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.                     

    а) Согласно  теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым   условием мотивации человека  для достижения цели, но и выбранный  тип поведения.

     Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении качества  работы  ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                       

     Сказанное   означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость   в  преобладании   повышения   качества  труда  и уверенности  в том,  что это  будет  отмечено  руководителем, что  позволяет ему реально удовлетворить  свою потребность.         

     Исходя  из теории ожиданий, можно сделать  вывод, что работник  должен  иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены в результате  предполагаемых вознаграждений, а  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                 

     б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.                                                                                                 

     Сотрудник  оценивает свой размер поощрения  по сравнению с  поощрениями  других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в   которых  работают  он  и   другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой -  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.                                         

    в) Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера  построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости.

     В этой  модели, показанной в приложении 1 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

     Рассмотрим  механизм мотивации.

     Согласно  модели результаты, достигнутые  сотрудником (6), зависят от трех  переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли  в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. 

 

1.3 Методы  и способы мотивации

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь  играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а  не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности  работы.

Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно  повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет  знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит  из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным  может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой  работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника  во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

 Рассмотрим способы  улучшения мотивации труда. Они  объединяются в несколько самостоятельных  направлений: 

      а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

        Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

       Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.