Теоретические основы мотивации организационного поведения

     Люди  с потребностью власти - это не обязательно  рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом  значении этих слов.

     Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

     Люди  с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять  на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда  не преуспеть, если у него не будет  для этого возможностей, если его  организация не предоставит ему  достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.

     Мотивация на основания потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании  дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой  работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

     Еще одной концепцией в рамках содержательного  подхода является двухфакторная  модель Фредрика Герцберга. Он показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей, Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

     Исходя  из своей модели, Герцберг предложил  две своего рода «шкалы», на одной  из которых изменение состояния  потребности показывалось от удовлетворенности  до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой - от неудовлетворенности  до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

     Герцберг  показал, что присутствие мотивационных  факторов оказывает значительное стимулирующее  воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих  потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот - их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам.

     Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают  появление у них чувства неудовлетворенности  своей деятельностью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных  факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а  потом уже добиваться удовлетворенности.

     Процессуальные  теории мотивации

     В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, концепция партисипативного управления и модель Портера-Лоулера.

     В рамках процессного подхода необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума. Он считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как последствия, связанные с его получением (различные формы вознаграждения или наказания).

     Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить  обстановку и свои возможности, и  оказывает значительное влияние  на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.

     Ожидание  может относиться к результатам как первого, так и второго рода, то есть к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, объединяет в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).

     В соответствии с данной теорией общая  мотивация к деятельности будет  определяться как произведение частных  мотиваций. Если значение хотя бы одной  из них будет мало, общая мотивация  окажется слабой, и наоборот. Таким  образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности.

     Другой  концепцией в рамках процессного  подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями другими людьми. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

     По  мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение.

     При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов  субъективна, причем особенно высок  субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

     Если  в результате всех оценок и сопоставлений  он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют  нормально, если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность  труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость»  снижать деловую активность, требовать  повышения заработной платы и  улучшения условий труда, продвижения  по службе, использует различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется.

     Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие  психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные  вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у  каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.

     К процессному подходу принадлежит  также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

     Если  цели реальны, то, чем они выше, тем  больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают  быть средством мотивирования. К  высоким результатам ведет ясность  и определенность целей, четкость и  конкретность в их постановке. В  то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и  соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.

     Значительное  воздействие на мотивацию работника  оказывает в соответствии с теорией  постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его  мотивация повышается, а в противоположном  случае происходит обратное.

     На  удовлетворенность или неудовлетворенность  достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную  работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека.

     Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в  том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в  том, как его работа сказывается  на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

     Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

     Партисипативное управление может быть реализовано  по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.